VOC: Voz do Cliente. Voz de quem?

VOC: Voz do Cliente. Voz de quem?

“Se o processo de negócio não começa a partir do cliente, pode subitamente encerrar-se a partir do cliente.” (W. Scherkenbach)

Apesar de vivermos em plena era da informação é espantosamente comum vermos pessoas e organizações naufragando em um oceano de informação irrelevante, quando não equivocada. E de tal cenário típico não escapa a atividade de desenvolvimento de novos produtos, com um agravante: na maioria dos casos, os especialistas em seus respectivos produtos, serviços e tecnologias parecem crer que conhecem profundamente a realidade que vivem seus clientes, e que portanto já sabem tudo o que os clientes necessitam, até mais do que os próprios clientes. Esse fato passa relativamente desapercebido em empresas que já estão há algum tempo no mercado, por um fenômeno que poderíamos chamar de “inércia mercadológica”: algum dia no passado a empresa criou (ou copiou) um produto de sucesso, criando uma massa de clientes fiéis que por um bom tempo continuam comprando os próximos produtos lançados pela mesma empresa. O que reforça o comportamento do tipo “já sei o que o cliente quer”.

Mas eventualmente ocorrem um ou mais fracassos de venda, e vem a vexatória constatação: “estamos distantes dos clientes; tratemos de escutá-los”. E então o que é que se faz, tipicamente? “Contratemos um estudo de mercado”. O que equivale a dizer: “Não sabemos como entender nossos clientes; deixemos que alguém de fora faça esse trabalho por nós”. E a coisa sucede mais ou menos assim:

• Desenvolve-se um questionário com aquilo que pensamos ser relevante para os clientes, ou os pontos sobre os quais queremos ouvir sua opinião (e nesse momento assume-se a tácita premissa de que já sabemos o que queremos e devemos ouvir…).
• A empresa contratada para fazer o estudo por sua vez contrata alguns estagiários para compor ou completar a equipe que vai entrevistar os clientes.
• Ao serem entrevistados, os clientes frequentemente dizem coisas muito importantes, muitas das quais passam desapercebidas pelos que conduzem a pesquisa, já que estes não têm experiência suficiente com as particularidades do negócio em questão, e portanto são incapazes de associar o texto (o que o cliente opina) com o contexto (a realidade específica do cliente, em sua interação com o produto).
• Em seguida, os especialistas da empresa contratada para realizar o estudo interpretam a tabulação dos dados e oferecem suas conclusões em um volumoso relatório, perfumado por uma apresentação pirotécnica (perdoe-me o sarcasmo…).

Portanto, não deveria ser motivo de espanto o fato de que muito pouca coisa nova surja dessa prática de investigação já que, via de regra, o relatório final é apenas uma sofisticada forma de apresentar a interpretação que especialistas de marketing fizeram da interpretação que pessoas que não conhecem o negócio fizeram daquilo que o cliente disse sobre aqueles pontos que pessoas distantes da realidade dos clientes  especificaram de antemão! Definitivamente, a chance de que desse processo forneça a verdadeira Voz do Cliente é simplesmente nula. Daí normalmente sai a Voz do Executivo, a Voz do Gerente Comercial, A Voz do Engenheiro, A Voz do Pesquisador de Mercado, deixando lá no fundo um remoto eco da verdadeira voz que deveríamos deixar que ressoe com clareza: a Voz do Cliente, mesmo.

Como consequência, aprofunda-se o abismo entre as pessoas que tomam decisões críticas para os novos produtos e serviços, e a realidade dos clientes que elas procuram servir. Vale então a sábia advertência feita por John Le Carré: “A escrivaninha é um lugar perigoso para se adquirir uma perspectiva do mundo…”

Haverá uma saída? Bem, um antídoto básico contra esse problema é o princípio do “genchi genbutsu” preconizado pela Toyota: vá ao “gemba” do cliente e observe atentamente a situação com os seus próprios olhos. Como exemplo dessa prática, usualmente o engenheiro chefe e a equipe de desenvolvimento de um novo produto Toyota passam meses em convívio com os clientes em seu dia-a-dia. E isso permite que o conceito fundamental e as características diferenciadoras do novo produto sejam definidas com muito maior clareza e precisão. Simples, sem questionário, sem tabulação, sem o espesso relatório. Apenas um par de olhos atentos.

Mas nem todas as empresas podem dar-se a tal luxo (embora devessem, já que não existe atividade mais vital para o negócio do que a inovação). Nesse caso, uma energizante alternativa é que a investigação no “gemba” do cliente seja feita por uma equipe de pessoas da própria empresa, incluindo os responsáveis pelo desenvolvimento ou melhoria do produto. Para isso, deveriam seguir um método que permita que:

• os clientes falem livremente, sem prender-se a perguntas pré-concebidas;
• as necessidades explícitas reveladas pelos clientes sejam sintetizadas com exatidão;
• as necessidades latentes (coisas que o cliente necessita, mas não sabe dizer) sejam detectadas pela observação atenta “in situ”;
• todos os requisitos mandatórios, esperados e atrativos/inovadores para o cliente sejam estruturados e priorizados, lançando preciosa luz sobre as etapas posteriores de desenvolvimento do produto e melhoria dos processos de realização, sem mencionar o desenvolvimento de novas estratégias de mercado.

Permitam-me uma nota comercial: há mais de dez anos desenvolvemos um método VOC (Voice of the Customer) que cumpre com os requisitos acima. E temos comprovado a eficácia do mesmo em vários de nossos clientes. 

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura