Como evitar a solução certa para o problema errado
Restrição e melhoria
“Somente a partir da identificação de imperfeições é que poderemos conceber formas de melhorar”
(Eli Goldratt)
Todos queremos melhorar. Jamais encontrei alguém que fosse contra a melhoria (embora possa haver forte discordância quanto à forma de fazê-lo). Portanto, é muito comum que as empresas se envolvam na implementação de sugestões de melhoria, nas mais diversas atividades: alguém tem uma idéia de como melhorar um processo, desenvolver um novo produto, disparar um projeto estratégico etc. E a partir da idéia proposta, mobilizam-se recursos e dedica-se tempo à execução da idéia. Mas na maioria dos casos o resultado final deixa a desejar, e não raras vezes gera conseqüências negativas que chegam a superar os eventuais benefícios. Apesar desta formulação ser bem genérica, acredito que você possa dar algum exemplo específico que tenha vivido na prática. Como diz o ditado, o inferno está cheio de boas intenções…
Sempre há dificuldades quando buscamos melhorias. É natural que o fracasso às vezes ocorra e, quando ocorre, pode ter um importante efeito didático. Mas se as dificuldades e fracassos tornam-se a regra, em vez da exceção, é hora de perguntar “por que?”. Por que é que isto ocorre com tanta freqüência? Vejamos algumas justificativas típicas, normalmente oferecidas após o fato, sobre o leite derramado: “é que não usamos um método estruturado”; “não foi identificada a causa raiz”, “faltou liderança”, “faltou um controle mais rigoroso”, “não contamos com os recursos necessários”, “não tivemos tempo suficiente”… Mas já vi vários casos em que foi usada uma metodologia, foi feita uma boa análise de causas, houve todo o apoio e controle necessário, e mesmo assim o fracasso veio. Por que? Talvez a resposta esteja na história da caneta espacial: dizem que a NASA investiu uma soma considerável de dinheiro para desenvolver uma caneta que pudesse escrever no espaço, na ausência de gravidade. Porém os russos já haviam resolvido o problema muito tempo antes: eles usavam lápis! Quer dizer: o verdadeiro problema não era “desenvolver a caneta espacial” e sim “escrever no espaço”… Moral da história: desde o início, assegure-se de haver escolhido o problema correto a ser resolvido.
Mas qual critério devemos utilizar para escolher o problema correto? É aí que a frase de Goldratt mostrada no início pode nos ajudar. Aparentemente, a frase transmite uma atitude reativa. Alguém poderia contra-argumentar: “Devemos olhar o lado positivo das coisas. Partir das imperfeições somente nos levará a remediar a situação. Sejamos proativos!”. Há porém alguns pontos que devemos esclarecer para entender bem o que Mr. Eli disse. Em primeiro lugar, a verdadeira melhoria é aquela que melhora o desempenho global (a meta do sistema) em algum aspecto relevante. Se consideramos as “melhorias” de maneira isolada e pontual, o mais provável é que sejam contraproducentes e, portanto, “não-melhorias”. Logo, para definir o tema correto a ser atacado, é indispensável partir da visão sistêmica, considerando a empresa como um todo. Em segundo lugar, quando olhamos globalmente o sistema complexo que é a empresa, devemos reconhecer que nem tudo é igualmente importante. Necessariamente, num dado momento, o cumprimento da meta do sistema estará limitado por alguns poucos fatores críticos, talvez apenas um: a restrição do sistema (o elo mais fraco da cadeia). E aí está o problema correto a ser resolvido: a imperfeição ou limitação sistêmica que nos impede de obter mais da meta que buscamos para a empresa.
Se partimos do problema equivocado, ainda que realizemos uma implementação perfeita, seguramente o resultado será irrelevante ou até prejudicial. Mas quando identificamos o problema correto, ainda que a solução seja implementada com certas deficiências ou lacunas, o resultado será expressivo. Portanto, a próxima vez que lhe ocorrer uma idéia ou alguém lhe propuser uma melhoria, considere antes de mais nada a seguinte pergunta: “OK. Esta é a solução, mas… qual é o problema?” E tratem de identificar o problema central.
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Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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O paradoxo da previsibilidade
O paradoxo da previsibilidade
“O planejamento é uma coisa muito boa. Os planos é que, via de regra, são inúteis. Portanto, faça o planejamento, mas joque fora os planos! … Muito esforço para gerar previsibilidade acaba produzindo o efeito oposto.” (Mary Poppendieck)
Embora o trabalho desta brilhante autora (www.poppendieck.com) esteja focado no desenvolvimento de software, suas constatações podem ser estendidas muito mais além. Antecipando a reação de espanto de seus leitores com relação às afirmações acima, em um de seus interessantes artigos (disponíveis no website) ela afirma: “Peraí! (bem, estou dando um toque latino à tradução, além de abstrair o texto para além do contexto de desenvolvimento de software) O que é que há de errado em planejar o trabalho e em seguida trabalhar sobre o plano? Duas coisas estão erradas: em primeiro lugar, se você não sabe tudo o que é possível saber antes de planejar, então você está criando um plano a partir de especulação. Portanto, os resultados serão igualmente baseados em especulação. E em segundo lugar, as coisas mudam. Se você não tiver ciclos de retroalimentação rápidos e freqüentes durante a execução do plano (destaque meu), você o estará realizando para a situação que existia no início do plano, mas que já não corresponde à situação atual.”
O que é que há de comum entre um plano de desenvolvimento de software, ou desenvolvimento de qualquer outro produto, um plano de construção civil, um plano estratégico ou qualquer outro tipo de plano complexo? O ponto comum é: atraso na data prometida, estouro do orçamento e/ou modificação das condições especificadas. Ou seja: prazo, custo e qualidade geralmente vão pro beleléu (putz, essa faz tempo que não usava!). E aí está o paradoxo da previsibilidade: todas as horas minuciosamente calculadas para a execução das atividades, cada centavo cuidadosamente justificado no orçamento, e todos os detalhes técnicos rigorosamente especificados no início do plano, tudo isto, nunca se cumpre à risca; sempre há modificações! (e Murphy trata de orientá-las para o lado ruim…)
Mas na verdade o paradoxo da previsibilidade vai muito mais além da questão do planejamento. Abrange, na verdade, a questão do controle gerencial, presente não apenas no planejamento tradicional, mas também em várias outras situações, por exemplo: o controle que exerce uma corporação sobre o cumprimento das metas especificadas para uma infinidade de indicadores de desempenho de suas unidades de negócio espalhadas pelo mundo afora; o controle que exerce um departamento de produção sobre cada minuto trabalhado pelos operários; o controle feito por um setor de contabilidade sobre cada gasto de cada departamento da empresa etc.
A esta altura, cabe perguntar: por que isto ocorre em tantas atividades distintas, em qualquer tipo de empresa, em qualquer país? Qual é o “furo” fundamental que pode explicar a crônica imprevisibilidade no cumprimento de metas cuidadosamente estabelecidas e rigorosamente controladas? Aqui caímos em um ponto já apontado em um dos artigos anteriores: a falácia da fragmentação, cuja linha de raciocínio é a seguinte: “Veja bem… a situação (do plano, das metas corporativas, do orçamento etc.) é muito complexa. Então vamos dividir o todo nas pequenas partes que o compõem (cada pequena tarefa do plano, cada departamento, cada conta do orçamento etc.) e tratemos de controlar cada parte de modo preciso e rigoroso. Porque se assegurarmos que cada parte cumpra o que lhe cabe, então o resultado final será o esperado.” Podemos chamar isto de “premissa aditiva”. Soa lógico, mas é totalmente falso! Porque o mundo em que vivemos é essencialmente interativo ou multiplicativo, e não simplesmente aditivo. Reza um dos axiomas da teoria de sistemas: “a soma dos pontos ótimos das partes não resulta no ponto ótimo do sistema” (axioma, aliás, muito “rezado”, mas pouco entendido). Por exemplo: vamos construir o rosto feminino mais bonito do planeta: juntemos os lábios mais bonitos, os olhos mais fascinantes, o nariz mais charmoso, a bochecha mais fofinha, o par de orelhas mais delicado, os cabelos mais lindos … e o resultado seria certamente um conjunto tosco, carente da harmonia que caracteriza a verdadeira beleza.
Voltando ao rude ambiente empresarial: afinal, o que é que invalida a premissa aditiva? Podemos resumir a resposta em duas palavras: fluxo e variação. As partes do sistema interagem, e cada uma está sujeita aos efeitos da variação, não apenas interna mas também (e principalmente) externa. E o resultado final é determinado não pela soma isolada do trabalho de cada parte, mas sim pelo fluxo do trabalho entre as partes interdependentes. E acima de tudo, em qualquer organização humana, não se trata de interação entre partes mecânicas. Trata-se do fluxo de trabalho entre pessoas, que reagem às práticas gerenciais segundo padrões não exatamente enquadrados nas leis da Física… Tudo isto faz com a que sonhada “previsibilidade aditiva” vá pro vinagre (recuperando outra expressão lá do fundo baú). E o problema não é a falta de controle, mas sim a própria filosofia tradicional de controle, que está mais do que falida. Simplesmente não funciona. Para sair do paradoxo da previsibilidade, é preciso mudar o paradigma do controle (isto não significa eliminar o controle, o que resultaria em baderna). Como? Há soluções prontas por aí, algumas mais desenvolvidas e testadas do que outras, mas com resultados claramente superiores em relação ao controle tradicional. Já passei do tamanho normal do texto, e abusei do seu tempo e paciência, mas deixo algumas dicas finais: para gerenciamento de projetos complexos ou críticos, há o método da Corrente Crítica, da Teoria das Restrições; para o dilema da medição e controle financeiro há o método de Contabilidade de Throughput, também da Teoria das Restrições. E para desenvolvimento de produtos, há o exemplo do Sistema Toyota de Desenvolvimento, ou “Lean Product Development” (não confundir com “Lean Production”, ou Sistema Toyota de Produção). É difícil de acreditar, mas a Toyota nunca atrasa o lançamento de um produto. E já faz alguns anos, eles comemoraram o lançamento de um veículo com zero alterações de projeto! Esclarece Mary Poppendieck: “Vejamos o mecanismo da Toyota para programação do desenvolvimento de um produto. O engenheiro-chefe de um novo veículo define as datas dos marcos ou ‘milestones’ do programa: esboços do veículo, modelo em argila, projeto estrutural, primeiro protótipo, segundo protótipo, produção piloto, início da produção. Não existe ‘master schedule’, rede PERT, diagrama de Gannt e nem acompanhamento do porcentual de tarefas realizadas. As pessoas em cada função sabem o que se espera delas em cada ‘milestone’, e cumprem o esperado. É tão simples quanto isto. Se um engenheiro precisa de informação ou peças para cumprir o ‘milestone’, ele vai atrás do que precisa. Não há desculpas; todos encontram por si mesmos uma solução para cumprir o prazo… (nota minha: a gerência não “empurra” as pessoas por meio de controle detalhado de suas atividades; apenas as apóia e monitora o sistema globalmente, ou seja, o sistema é “puxado”: os profissionais “puxam” informação e materiais que requerem, “just-in-time”). Uma programação ágil e dinâmica é melhor implementada por gente inteligente, não por um planejamento centralizado. O desafio da gerência é organizar o trabalho de modo que as pessoas tenham o treinamento, ferramentas, habilidade e motivação para entregar resultados confiáveis consistentemente. Quando você puder fazer isto, terá uma organização madura.”
Mas tudo começa por reconhecer humildemente o alto grau de ineficácia do controle gerencial tradicional. O que é um exercício no mínimo incômodo, no início.
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Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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Reações à mudança: um modelinho útil
Reações à mudança: um modelinho útil
Gostaria de compartilhar com você um modelo que considero útil, sobre os diferentes tipos de reação que as pessoas apresentam diante de um processo de mudança. Aprendi isto com o então gerente geral de uma fábrica de chicotes elétricos pertencente a uma corporação multinacional, localizada em Rio Claro, SP. Ele havia sido convidado para dar uma palestra no Mestrado em Qualidade na Universidade de Campinas, por volta de 1992. Seu nome era Leo (já não me lembro do sobrenome, mas sei que era um profissional brilhante, que deixou marca em sua passagem pelo MIT). Ele ensinou que há quatro categorias de pessoas que normalmente encontramos ao deflagrar um processo de mudança.
O primeiro tipo concorda ativamente com a mudança proposta: é o Aliado. São aquelas pessoas que captam rapidamente os novos conceitos propostos, acreditam na coisa, vislumbram a melhoria e se engajam ativamente na mudança. Infelizmente são uma minoria, mas cada um deles vale por cem. O segundo tipo é aquele que concorda passivamente com a mudança: é o Seguidor. São aquelas pessoas que seguem a onda do momento: uma vez criado o movimento inicial, elas vão junto, sem opor resistência, e acabam colaborando e dando peso ao processo de mudança. Esta categoria normalmente envolve a maioria das pessoas. O terceiro tipo discorda passivamente com processo de mudança: é o Cínico. São aquelas pessoas que não manifestam abertamente sua discordância, mas atuam de maneira sutil nos bastidores, procurando fazer o que estiver a seu alcance para corroer as bases da mudança. Por sorte os cínicos são minoria. Quando ocupam posição operacional, acabam sendo naturalmente isolados e até mesmo “expurgados” pela própria equipe de trabalho. Mas quando ocupam alguma posição de comando podem causar estragos consideráveis. Lamentavelmente, quando o cínico é detectado já não existe outra alternativa a não sugerir que busque 
outro caminho. E, finalmente, o quarto tipo discorda ativamente com a proposta de mudança: é o Rebelde. São aqueles que se opõem de maneira aberta e enérgica, e com isto nos dão uma dor de cabeça considerável, pois nos fazem pensar para responder a seus argumentos contrários. Porém, nunca despreze e nem procure isolar os rebeldes. Ouça-os, procure entender seus argumentos, esclareça-lhes os fundamentos e a finalidade da mudança, e devolva-lhes a pergunta mágica: “o quê vocês sugerem?”. Porque quando um rebelde finalmente se convence, passa rapidamente para a categoria de Aliado, e dos bons! Resumindo: apóie-se nos aliados, conquiste os rebeldes, engaje os seguidores e (se for o caso) identifique e isole os cínicos.
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Eduardo Moura
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TRIZ e Engenharia Robusta: dois métodos indispensáveis
TRIZ e Engenharia Robusta: dois métodos indispensáveis
Ao longo de mais de 30 anos tenho estudado e implementado um grande número de técnicas analíticas para tomada de decisões, e posso afirmar com segurança: no que diz respeito a inovar e otimizar o desempenho funcional de produtos e processos industriais, o TRIZ e a Engenharia Robusta ocupam, de longe, o lugar mais destacado. Por que? É o que pretendo comentar brevemente neste artigo. Por falta de espaço, deixarei de lado os detalhes sobre o que é TRIZ e Engenharia Robusta, os quais o leitor pode encontrar em outros artigos disponíveis em nosso blog (para acessar os artigos, envie-me um email). 
Comento aqui apenas os argumentos que justificam a importância daquelas duas metodologias. Mas antes cabe a pergunta: além do arsenal de técnicas que já utilizamos, será que precisamos realmente de mais duas? Respondo com as evidências da realidade: ainda hoje, na grande maioria das empresas que projetam e fabricam produtos manufaturados, é comum encontrar os seguintes sintomas:
- Na fase de desenvolvimento, passamos vários ciclos resolvendo problemas que surgem nas etapas finais de validação do produto, o que atrasa o lançamento, além de aumentar o custo.
- Na fase de manufatura, novos problemas aparecem, às vezes em condições mais amenas do que as testadas em laboratório. E ainda por cima, reincidem alguns problemas que pensávamos terem sido resolvidos.
- Na fase de uso, uma parte daqueles problemas se manifesta, causando insatisfação dos clientes e aumento do custo de garantia.
O simples fato de que tais problemas sejam crônicos em várias indústrias já é uma demonstração cabal de que o estilo tradicional de resolver problemas de engenharia não é suficientemente eficiente para enfrentar a complexidade envolvida nos produtos e processos da atualidade. Portanto, necessitamos ferramentas mais eficazes para apoiar o processo de desenvolvimento de novos produtos e processos industriais. E por que tais problemas acontecem? A verdade é que não existem produtos ou processos simples. Mesmo um produto tão trivial quanto um parafuso possui um número bastante grande de variáveis envolvidas no projeto e no processo de fabricação. Isso faz com que seja bem pequena a porcentagem de problemas triviais que um engenheiro possa resolver à base de “TIRO” (ver artigos anteriores). A grande maioria dos problemas complexos de Engenharia caem em duas categorias: problemas inventivos e problemas de otimização, e para esse o uso do TIRO é extremamente impotente. Problema inventivo é aquele que resulta de um conflito ou contradição técnica. Por exemplo: para reduzir custo, devo diminuir a espessura de um material, mas ao fazê-lo a resistência mecânica fica comprometida (nesse caso, os parâmetros “custo” e “resistência mecânica” estão em conflito). Ou ainda: para acelerar uma reação química, a temperatura deve ser alta, mas para evitar a degradação do produto, a temperatura deve ser baixa (nesse caso, existe um contradição física sobre o parâmetro temperatura, que tem que ser alta e baixa). Diante de problemas inventivos, a “solução” convencional é o “trade-off” ou compromisso do conflito: no primeiro caso, decidimos por um produto mais ou menos barato e mais ou menos resistente, e no segundo caso, especificamos uma temperatura mais ou menos alta e mais ou menos baixa. Em outras palavras, apenas acomodamos o conflito. Portanto, o conflito não é eliminado, e se perpetuam as limitações (e problemas) decorrentes da solução de compromisso. É justamente aqui a arena onde reluz glorioso o TRIZ (Teoria da Resolução de Problemas Inventivos), cuja contribuição valiosíssima consiste em fornecer diversos métodos para eliminar conflitos técnicos e contradições físicas, sem qualquer “trade-off”. O TRIZ disponibiliza para o pesquisador ou engenheiro dezenas de princípios inventivos e centenas de efeitos físicos, químicos e geométricos, além de orientar o processo de inovação para as soluções mais poderosas, que permitem dar o maior salto evolutivo no desempenho do produto/processo. Nenhum outro método que eu conheça faz isso tão bem e rapidamente quanto o TRIZ. Em sessões de aplicação de TRIZ, é comum iniciar o dia com uma situação inventiva nebulosa, e chegar no final da tarde com dez ou vinte soluções conceituais para o problema! Posso afirmar que o TRIZ é o método mais eficaz disponível atualmente para multiplicar a criatividade técnica e obter inovação de maneira sistemática. Problema de otimização é aquele que envolve descobrir, entre milhares de possibilidades, a combinação ótima dos níveis dos parâmetros de projeto, a qual confere ao produto/processo um desempenho funcional robusto e econômico, com mínima variabilidade diante das condições de manufatura e uso. Por exemplo: se um produto tiver apenas 10 parâmetros críticos para seu desempenho e se para cada parâmetro houver apenas 3 opções de ajuste, estamos enfrentando 59.049 (310) possíveis combinações! Por mais know-how que tenha um engenheiro, é virtualmente impossível que ele identifique a combinação robusta dos parâmetros usando a técnica de experimentação “um fator por vez” ou mesmo um típico DOE (Design of Experiments). É aqui que o método Taguchi de Engenharia Robusta fornece uma ajuda inestimável ao responsável pelo produto/processo. Com suas refinadas estratégias de experimentação, a Engenharia Robusta permite identificar a combinação ótima dos parâmetros a partir de um experimento de pequena escala, cujos resultados podem ser implementados com confiança na manufatura em alta escala. Nenhuma outra metodologia que eu conheça faz isso tão bem quanto a Engenharia Robusta. Por exemplo, na situação acima, a combinação robusta pode ser identificada através de um experimento com apenas 27 “rodadas” variando os “fatores de controle” em apenas duas condições extremas dos “fatores de ruído”. Posso afirmar que a Engenharia Robusta é hoje o método mais poderoso para otimizar economicamente o desempenho funcional de produtos e processos industriais. Existe ainda um efeito sinérgico notável entre TRIZ e Engenharia Robusta. O TRIZ ajuda a explorar o “universo de conceitos”, isto é, as possíveis soluções conceituais (diferentes formas de configurar as tecnologias disponíveis, para que executem a função técnica do produto/processo em questão), identificando o conceito mais próximo possível do conceito ideal. Após selecionado o melhor conceito usando o TRIZ, a Engenharia Robusta ajuda a explorar o “universo de projeto” daquele particular conceito de produto/processo (todas as possíveis combinações dos parâmetros e níveis), identificando a combinação robusta (mínima variabilidade nas condições de uso). Portanto, o resultado de combinar TRIZ e Engenharia Robusta são produtos inovadores e altamente estáveis nas mãos dos clientes. Confirmam este efeito sinérgico as constatações do Prof. Nam Suh, autor do método de Projeto Axiomático (“Axiomatic Design”), que afirma que o projeto ideal de um produto/processo deve satisfazer dois axiomas:
- Independência: a capacidade de poder ajustar um parâmetro sem interferir ou sofrer interferência do ajuste de outro parâmetro. Em outras palavras: ausência de conflito entre parâmetros, que é justamente o que faz o TRIZ!
- Informação: mínimo conteúdo de informação (complexidade) e portanto mínima variabilidade funcional (máxima estabilidade no desempenho), que é justamente o foco da Engenharia Robusta!
É bastante clara a importância de que profissionais responsáveis por produtos e processos industriais aprendam e utilizem sistematicamente TRIZ e Engenharia Robusta, de modo a poder aplicar seu conhecimento técnico muito mais eficazmente. Escolas de Engenharia deveriam incorporar ambos métodos ao currículo profissional. Empresas realmente preocupadas em oferecer ao mercado produtos inovadores e de alto desempenho deveriam assegurar que seus profissionais dominem tais métodos, além de padronizar seu uso nos processos de desenvolvimento de novos produtos e melhoria contínua.
E você? O que pensa sobre este tema? Contribua com sua opinião. Qualquer comentário será muito bem-vindo!
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
Tag:TRIZ e Engenharia Robusta: dois métodos indispensáveis
Acabe com a mão de obra!
Acabe com a mão de obra!
Calma, não me interprete mal. O título acima foi só para chamar sua atenção. Não se trata de fazer apologia do uso desenfreado da tecnologia para reduzir o custo da folha de pagamento. O assunto aqui é o conceito pernicioso que vem junto com esta expressão que herdamos com a Revolução Industrial, há um século atrás: “mão de obra”. Vale a pena lembrar aqui a clássica declaração de Konosuke Matsushita (reverenciado fundador da Matsushita Electric, hoje Panasonic) dita em 1988 a um boquiaberto grupo de empresários americanos, mas que ainda hoje ressoa como um alerta veemente para todos nós:
“Nós vamos vencer e o ocidente industrializado vai perder: não há muito mais que vocês possam fazer a respeito, porque o motivo da sua falha está dentro de vocês mesmos. Suas empresas foram construídas segundo o modelo de Taylor; pior ainda, suas cabeças também foram. Com seus chefes pensando enquanto os trabalhadores manejam chaves de fenda, vocês estão profundamente convencidos de que este é o modo correto de se fazer negócios. Para vocês, a essência do gerenciamento é retirar as idéias das cabeças de seus chefes e transportá-las para as mãos do trabalhador. Nós estamos além do modelo de Taylor. Os negócios, nós sabemos, são hoje tão complexos e difíceis, a sobrevivência das empresas tão incerta num ambiente crescentemente imprevisível, competitivo e cheio de perigos que a sua existência continuada depende da mobilização diária de cada grama de inteligência. Para nós, o cerne da administração é justamente a arte de combinar os recursos intelectuais de todos os empregados a serviço da empresa. Somente utilizando a capacidade combinada do todos os seus empregados é que uma empresa poderá enfrentar as turbulências e restrições da atualidade.”
“Mão de obra”… O termo vem do tempo em que o gênio de Taylor, reconhecendo que os trabalhadores do início da Revolução Industrial eram camponeses rudes e analfabetos, que nunca haviam pisado numa fábrica, decidiu organizar o trabalho da seguinte maneira: um grupo de pessoas qualificadas (uma raridade, na época) planeja o trabalho, enquanto um grupo de supervisores (“capatazes” seria um termo mais adequado) assume o controle do trabalho, e o vasto contingente de trabalhadores braçais se encarrega da execução – e nada mais. Ou seja: se contratava um par de mãos para executar o que havia sido cientificamente estudado e projetado. A solução de Taylor foi brilhante para a época. Permitiu um aumento fantástico da produtividade, multiplicou a prosperidade das empresas e causou um progresso vertiginoso da sociedade (em termos materiais, diga-se de passagem). Porém, conforme decreta a Primeira Ley de Sevareid, “a principal causa dos problemas são as soluções”. Isto é, quanto mais poderosa é uma solução para uma dada realidade, mais profundas são as mudanças que ela produz e portanto mais rapidamente ela se torna obsoleta, passando então a ser fonte de problemas na nova realidade que ela própria transformou! É este exatamente o caso do taylorismo. Já faz muito tempo que as premissas de Taylor perderam a validade. Os trabalhadores já não são analfabetos, pelo contrário, desde a infância recebem uma carga enorme de informação. O problema das empresas já não é simplesmente produzir para vender em um mercado inexplorado que tudo aceita, mas sim lutar arduamente para conquistar clientes cada vez mais exigentes, disputados por vários concorrentes poderosos que atuam em um mercado globalizado. E no entanto a grande maioria dos administradores, na prática (apesar do discurso contrário) continuam sendo ferrenhos tayloristas. Seu sonho é que os empregados, ao ingressar na empresa, deixem o cérebro pendurado na entrada e dirijam-se ao trabalho apenas e tão-somente com um par de mãos dispostas a executar ordens. Ofendem-se quando um subordinado mais ousado sugere que algo deveria ser mudado. Ou, pior ainda, escutam a crítica com um ouvido surdo, um sorriso amarelo e um coração cético. Contentam-se com funcionários que, como diz a palavra, apenas “funcionam”, cumprindo o que reza a sua descrição de cargo, e nada mais. São aqueles que respiraram aliviados quando o movimento de Círculos de Qualidade fracassou em muitas empresas, como resultado de uma visão estreita e uma implementação equivocada. Ou então quando o programa de sugestões morreu lentamente e caiu em descrédito, por ser um corpo estranho em uma empresa que, na prática, não dá real valor às idéias da “mão de obra” (afinal de contas, mãos não são feitas para pensar…).
Sinceramente espero que a profecia de Konosuke Matsuhita possa ser revertida. Que ainda possamos despertar para a realidade de que entre as duas mãos de cada colaborador está uma maravilha da criação divina, uma mente capaz de contribuir, um coração desejoso de fazê-lo, uma pessoa em toda sua integridade e dignidade. Chega de “mão de obra”. É preciso começar a edificar pessoas de obra!
Até a próxima semana…
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
Tag: Acabe com a mão de obra!
Por que estamos indo bem?
Por que estamos indo bem?
“Hoje não é suficiente saber que algo está funcionando. É preciso saber por quê funciona.” (A. C. Daniels)
Diante da dificuldade, do problema ou do fracasso, é natural que se faça a pergunta “por que?”. Afinal, é praticamente impossível resolver uma situação problemática se não entendermos e atuarmos sobre suas causas. Ainda que seja penoso expor e discutir as falhas que levaram ao problema, reconhecemos que é necessário aprender com os erros, e por isso perguntamos “por que?”. O que não é comum é fazermos esta pergunta quando tudo vai bem! Numa época não muito distante, isto talvez não fosse importante. 
Há poucas décadas atrás, as oportunidades abundavam e praticamente tudo o que se plantava florescia. Mas na economia globalizada de hoje, com produtos e serviços vindos de todos os cantos do planeta e oferecidos aos nossos clientes em nosso próprio mercado, se deixarmos para perguntar “por que?” somente quando as coisas vão mal, pode ser tarde demais. Hoje em dia a palavra proatividade (a virtude de agir antecipadamente, sem esperar que as coisas aconteçam) não é apenas um jargão elegante para ser usado em conversas de salão; é uma necessidade vital. Então não podemos mais nos contentar apenas em estar informados sobre os resultados e concluir com alívio: “está tudo bem”. Além de constatar que está tudo bem, é preciso saber explicar o porquê. E, ao responder, não caiamos na armadilha da tautologia: não vale dar como resposta “estamos bem porque os resultados confirmam isto”, ou “vamos indo bem porque superamos as metas”. Continuemos corajosamente perguntando “por que?”. Deveríamos ser capazes de associar os bons resultados a uma cadeia de causa e efeito previamente concebida e cuidadosamente desenvolvida para produzir o que hoje se observa. Mas receio que isto seja raro. Talvez seja mais provável constatar, com surpresa, que tudo vai bem por mero acaso circunstancial, ou por obra da misericórdia divina. Também é possível descobrir que, apesar dos números estarem bem, os comportamentos estão mal, isto é: a maneira como as pessoas agem para atingir os resultados não é correta, coerente, e portanto pouco confiável quanto à sustentabilidade dos resultados futuros.
Não podemos gerenciar apenas com base em resultados; é muito arriscado. Pense bem: se tudo vai bem, sem qualquer problema ou aspecto a ser melhorado, das duas uma: ou conseguimos criar a empresa perfeita (uma impossibilidade física, considerando a imperfeição humana) ou estamos diante de uma empresa com muitos problemas ocultos. Logo, se não há problema, não é porque eles não existem; é porque não temos ou perdemos a capacidade de detectá-los. E este talvez seja o maior problema! Concluindo: pergunte “por que?” sempre e incansavelmente, mesmo diante das coisas boas. Se não há problema, é problema…
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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Qualiplus introduz DDMRP no Brasil!
Qualiplus introduz DDMRP no Brasil!
Mais uma vez a Qualiplus é pioneira em introduzir metodologias de ponta no Brasil: trata-se do DDMRP (Demand-Driven Material Requirements Planning), uma verdadeira inovação no tradicional MRP, pois com este novo método se abandona de vez o paradigma de produção com base em previsão de vendas e se adota o sistema puxado com reposição dinâmica. Através do posicionamento estratégico de “pulmões” de materiais, capacidade e tempo, o DDMRP permite reduções drásticas no leadtime e uma diminuição substancial do inventário em toda a cadeia de abastecimento, ao mesmo tempo que assegura alto nível de serviço aos clientes. Eduardo Moura é o primeiro profissional a certificar-se como “Demand-Driven Planner”, certificação esta emitida pelo DDI (Demand-Driven Institute) e ISCEA (International Supply Chain Education Alliance), e a Qualiplus será o representante autorizado do DDI no Brasil Para saber mais, entre em contato com a Qualiplus!
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Como motivar colaboradores
Como motivar colaboradores
Permitam-me discorrer brevemente sobre um fator crítico de sucesso para qualquer tipo de organização humana: a motivação das pessoas. Podemos investir na mais avançada tecnologia, definir processos de trabalho altamente eficazes, contratar os profissionais mais competentes do mercado, mas se essa gente não estiver motivada, o que acontece? Acontece o cenário típico: um desempenho geral nada além de ordinário, muito longe do que se poderia qualificar como excelente.
Reconhecendo que motivar as pessoas é vital, muitas empresas investem pesado em pesquisas de clima laboral, técnicas de avaliação do desempenho individual, plano de carreira, sofisticados esquemas de participação nos resultados, bônus para cumprimento de metas, prêmios para os “funcionários do mês” etc., etc., etc. Algumas dessas práticas são válidas, mas a maioria é perniciosa. Hein? Perniciosas?! Sim, por dois motivos. Primeiro, porque estão fundamentadas na premissa inválida (mais detalhes adiante) de que “as pessoas são, por natureza, apáticas em relação ao trabalho, e precisam de um estímulo externo”. Segundo, porque a medio e longo prazo aquelas práticas tendem a formar um bando de mercenários que só se mobilizam pelo vil metal que possam receber. E tem mais: mesmo as práticas que são válidas, ainda assim são insuficientes.
Onde, então, está o elemento faltante para motivar colaboradores? Na verdade não há elemento faltante! Há, sim, elementos já existentes, porém não reconhecidos, e portanto não explorados. Esta frase do Dr. Deming traz à tona dois elementos vitais para a motivação humana:
“As pessoas nascem com uma inclinação natural para aprender e inovar. Existe um direito inato de sentir prazer pelo trabalho. Existe uma necessidade inata de auto-estima e respeito. Os administradores que negam a seus funcionários dignidade e auto-estima, abafarão a motivação intrínseca.”
Aí está: o primeiro elemento vital se chama motivação intrínseca. Se tão somente “descobrirmos” (ou aceitarmos como válido) que as pessoas já nascem com a motivação dentro de si, a questão de motivá-las deixa de ser “que mais devemos dar aos colaboradores?” e passa a ser “que barreiras hoje estão impedindo que a motivação intrínseca das pessoas possa aflorar?”. O segundo elemento vital é o próprio trabalho. E os dois se complementam belissimamente bem! De fato, o trabalho é o canal ideal para que a motivação intrínseca se manifeste, pois ele traz dentro de si três fatores que, se bem entendidos e trabalhados, podem “turbinar” a motivação intrínseca: a criatividade (a alegria de pensar), a atividade (a alegria de agir) e a sociabilidade (a alegria de compartilhar), conforme concluiu Nishibori em 1971. Além disso, todo trabalho deveria incluir um quarto fator importantíssimo: um sentido de “propósito mais elevado”, pois em sua essência universal, “trabalhar é produzir algo de valor para outras pessoas” (O’Toole, 1973). Não há (e nem deveria haver) nada que possa pagar o sentimento de orgulho e satisfação pessoal pelo trabalho bem realizado. E quando o trabalho é realizado em equipe, todas estas coisas acontecem naturalmente! Basta que a empresa crie estruturas para explorar este verdadeiro tesouro.
Quando líderes empresariais despertam para tais fatos e agem de maneira sábia e coerente, algo maravilhoso acontece! Pessoas que considerávamos “irrecuperáveis” passam a contribuir, os que tínhamos como “rebeldes” passam a ser companheiros de batalha, os “passivos” e “apagados” passam a brilhar, os que pensávamos não ter imaginação de repente nos surpreendem com idéias brilhantes. É claro que pode haver um 0,1% de renitentes que por fenômenos psicológicos raros se recusam a colaborar, mas estes a própria equipe acaba “expurgando” como se fosse um corpo estranho. Sei que tudo isto soa poético e utópico, mas tenho constatado tais verdades em inúmeras ocasiões. E desafio o leitor a fazer o mesmo com sua equipe.
Está tudo aí. Não é preciso inventar nada mais; não é preciso complicar. Há porém, um grande inconveniente: para que o exposto acima funcione, é necessário mudar nossa maneira de pensar sobre as pessoas, nossa forma de encarar a natureza humana. É preciso ver em cada trabalhador a chama quase extinta da dignidade, o diamante bruto da semelhança divina. E isto é difícil e doloroso, quase herético, para quem está acostumado a ver as pessoas como insumos de produção, como “mão-de-obra” que deve responder passivamente ao que foi ordenado, como vassalos que devem ser controlados pelo medo.
Para finalizar, um fato tragicômico: o que salva muitas empresas da extinção é que seus competidores também não sabem lidar com a motivação intrínseca! Mas aqueles que sabem mobilizá-la em direção aos objetivos estratégicos do negócio passam a contar com um poderoso exército de pessoas altamente dedicadas.
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
Tag: Como motivar colaboradores
Mudança, melhoria e gerência empresarial
Mudança, melhoria e gerência empresarial
Dizem que a única coisa constante é a mudança. Isto é bem verdadeiro para aquelas mudanças externas ao sistema de negócio. Mas quando aplicado intencionalmente pela gerência para promover mudanças internas na empresa, que pena. Pode ser desastroso… “Conheçam a nova visão da empresa”; “aprendam nossos novos valores”; “conheça nossa nova estrutura matricial”; “nosso slogan para este ano é…”; “participe do novo programa de …”. Chega. Não precisamos de mudança. Primeiro, há certas coisas que não deveriam mudar, ou mudar muito raramente. Valores, por exemplo. Missão e visão de longo prazo, outro exemplo. Alguém já disse que as coisas realmente importantes são as muito antigas. Segundo, o que realmente precisamos é de melhoria, sempre. Mudança e melhoria não são sinônimos. É verdade que toda melhoria é uma mudança (aliás, a definição popular de insanidade mental é querer melhorar sem mudar, fazendo tudo do mesmo jeito de sempre). Mas infelizmente a maioria das mudanças por aí não são melhorias, ainda que sejam feitas com a melhor das intenções.
Qual é a diferença fundamental? As próprias palavras explicam: melhoria traz consigo um resultado superior, enquanto a mudança por si só, não. Mudar, do ponto de vista “gerencial”, é fácil: basta decidir rapidamente que “queremos isto” (por exemplo, copiar o mais recente modismo empresarial) e dar a ordem para que se cumpra nos escalões inferiores. Em sua forma mais freqüente, a mudança é uma proposta de solução. Mas… qual é o problema? Temos uma capacidade fantástica para oferecer soluções, e uma dificuldade enorme para enfrentar a disciplina e o rigor da análise. Melhorar é bem mais complicado, justamente porque antes de propor e implementar a solução que leva ao resultado, é preciso analisar a situação, entender profundamente o problema e identificar suas causas raízes com absoluta clareza. Isto “dói”, mas constitui a própria essência da verdadeira função de gerenciar. Engraçado: aqui o dicionário não ajuda: “gerente” é definido como “pessoa que exerce a gerência”, “gerência” se define como “o ato de gerenciar” e “gerenciar” é definida como “exercer as funções de gerente” (um belo exemplo de tautologia, ou raciocínio circular…). Deming diz que “gerenciar é fazer uma previsão sobre o estado futuro do sistema”. Mas é preciso ir além da previsão. Juran (do alto de seus 103 anos de vida!) complementa com sua “trilogia”: “gerenciar envolve planejar, controlar e melhorar”. De maneira mais concisa, eu (modestamente) definiria “gerenciar” como “promover melhorias sistêmicas, continuamente”. Mas isto é assunto para outro texto.
“Melhoria contínua é necessária, não a mudança contínua. Mudança sem necessidade é desperdício.” (Ken Kreafle, Gerente Geral da Engenharia de Produção, Toyota USA)
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
Tag: Mudança, melhoria e gerência empresarial
Computadores: método ou ferramenta?
Computadores: método ou ferramenta?
Durante a leitura do livro “Ensaios sobre a Teoria das Restrições”, de Goldratt, a pergunta acima me chamou a atenção. Coberto de razão, ele afirma que “uma ferramenta não pode substituir um método; apenas apoiá-lo”. O dicionário Aurélio define com precisão cirúrgica: “método” é o “caminho para chegar a um fim”, e “ferramenta” significa “qualquer utensílio utilizado nas artes ou nos ofícios”. Amo dicionários: a definição da palavra revela que para definir um método é preciso: a) decidir sobre o fim, isto é o objetivo final desejado, e b) estabelecer o caminho, isto é, a seqüência de passos lógicos que permitem alcançar o objetivo. Já a definição de “ferramenta” pressupõe o uso, isto é, a decisão anterior de como utilizá-la eficazmente na execução do método. Portanto, devemos concluir que computadores são ferramentas maravilhosas. Mas, pelo menos hoje e em um futuro imaginável, continuam sendo apenas isto: ferramentas. Computadores são capazes de definir métodos somente em obras de ficção científica. E quando eles forem realmente capazes de tal proeza, me avisem, porque se eu ainda estiver por aqui, vou querer descer do planeta. Felizmente, definir o método ainda cabe aos humanos!
A ferramenta é neutra, o método, não. É possível usar um martelo (uma ferramenta) para pregar as peças de madeira de uma linda obra de marcenaria (um método), assim como se pode usar o mesmo martelo para ferir alguém (outro método radicalmente diferente). Isto ocorre porque há um detalhe sutil, que não aparece na definição do dicionário: a formatação do método é guiada por certas premissas ou princípios básicos adotados previamente, de modo consciente ou inconsciente. Parece que hoje a tecnologia é considerada não apenas como ferramenta, mas também como o fim em si, e em alguns casos até mesmo como um valor. É a tecnologia pela tecnologia.
Bem, e para nós que estamos aí na pauleira do trabalho diário, o que é que esse monte de considerações filosóficas tem a ver com a gente? Muitos problemas empresariais concretos começam quando confundimos ferramenta com método. Tecnologia (inclusive tecnologia de informação) é uma ferramenta, e não um método. Veja, por exemplo, o caso dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): estamos usando uma ferramenta de informação (o “sistema”) para tentar substituir a gestão empresarial (o método), e isto muitas vezes sem questionar se ao fazê-lo estamos violando algum valor ou princípio empresarial. É verdade que com ERP os controles melhoram, mas quem foi que disse que controle é sinônimo de gestão? Outro exemplo: com os sistemas CRM (Customer Relationship Management) estamos pedindo aos computadores (ferramenta) que assumam o relacionamento com nossos clientes (método). É verdade que com o CRM temos uma infinidade de dadERPos sobre transações pré e pós-vendas das quais podemos inferir (à distância) sobre o comportamento (atual) dos clientes, mas quem foi que disse que informação transacional é sinônimo de relacionamento entre pessoas? E o detalhe tragicômico de tudo isto é que depois suspiramos desapontados sobre os milhões de dólares investidos no sistema, sem entender porque é que a competitividade não melhora de maneira expressiva. Mas então vêm em nosso auxílio os criadores da “solução” e com muita habilidade nos vendem os próximos “upgrades” (“facelifts”, na verdade) que finalmente resolverão as dificuldades observadas. E, sem questionar o paradigma em si, vamos complicando as coisas mais e mais… Concluindo: a tecnologia é tão mais útil quanto mais seu uso esteja subordinado a um método eficaz, apoiado e justificado por princípios corretos.
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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