Melhoria organizacional e mentalidade empresarial
Melhoria organizacional e mentalidade empresarial
Como dizia o Dr. Deming: “Não é preciso mudar. A sobrevivência não é mandatória…” Mas principalmente em tempos de crise, onde se percebe de maneira mais contundente que a sobrevivência do negócio está mais seriamente ameaçada, as empresas buscam a mudança de maneira mais intensa, sentindo que as coisas não podem ficar como estão. Portanto, é sempre relevante perguntar: “Que aspectos em nossa empresa devem ser mudados? Por onde devemos começar o processo de mudança?”. Bem, as respostas para isso são as mais diversas possíveis, mas vou me concentrar em três caminhos por onde não se deve começar, e depois apontar para um que deveria ser a pedra fundamental de tudo.
Em primeiro lugar, não se deve tentar iniciar um processo de mudança organizacional com discursos exortativos e apelos emocionais para a “mão de obra”. Os altos executivos que começam por aí estão assumindo pelo menos três premissas completamente falsas: a) que o grande fator de sucesso para a mudança está nas mãos do pessoal de “chão de fábrica”; b) que esse pessoal sabe exatamente o que deve fazer de diferente em relação ao que sempre fizeram; c) que até hoje eles não se propuseram a buscar melhorias porque lhes faltou um estímulo externo por parte da alta direção. E que estímulo poderia ser mais fácil, rápido e barato que um discurso do presidente? Mas virtualmente todos os que trilharam esse caminho fracassaram rotundamente. Diz o ditado que um ato vale mais que mil palavras, isto é: as pessoas estão olhando muito mais para os nossos pés e mãos que para nossos lábios… Não é à toa que um dos 14 princípios de W.E. Deming é “acabe com as campanhas exortativas para o pessoal”.
A segunda maneira pela qual não se deve tentar iniciar um processo de mudança organizacional é através do estabelecimento e cobrança de metas numéricas de melhoria, como já discuti em vários artigos anteriores. Novamente, ao fazerem isso os altos executivos estão assumindo premissas absolutamente equivocadas: a) que eles sabem a priori exatamente quanto (e até em que prazo) é possível melhorar, sem nem mesmo haver definido como será realizada a melhoria (!); b) que as pessoas são desmotivadas e apáticas por natureza e só se mobilizarão se houver uma pressão pelo cumprimento de metas numéricas. Ora, fazer isso é reduzir a ciência e a arte de gerenciar a um ordinário agendamento de enfadonhas reuniões de “status review” que invariavelmente vão causar enormes desperdícios de tempo para preparar lindas apresentações com números frequentemente maquilados ou projeções fictícias, e que a médio prazo vão criar um exército de pessoas defensivas, que tudo o que fazem é buscar uma forma de “tirar o seu da reta”. Com muita razão, Deming já preconizava: “elimine as quotas numéricas para o pessoal”.
Em terceiro lugar, não se deve tentar iniciar um processo de mudança organizacional através de mais incentivos monetários. Isso rapidamente vai produzir um bando de mercenários que só se mobiliza se lhes for respondida a pergunta: “o que é que eu levo no meu bolso pra fazer isso?”. Todos nós queremos ter um pessoal motivado, mas… motivado para quê? Se for para pedir cada vez mais bônus, este é o caminho certo. Mas se for para ter uma equipe de águias que todos os dias alçam vôos de criatividade para buscar melhorias e sentir prazer em vê-las implementadas, estamos na contramão da psicologia da motivação humana. Do alto de sua experiência, o venerável Herzberg dispara um conselho radical: “se você quer realmente motivar seu pessoal, esqueça os incentivos monetários.”
Quero ressaltar a esta altura dois fatos que frequentemente passam desapercebidos com relação aos três caminhos expostos até aqui. Primeiro: tratam-se de falsos caminhos. Não passam de tentativas de requerer mudança, sem na verdade mudar coisa alguma! Já foi dito que a definição popular de insanidade é esperar resultados melhores, fazendo sempre as mesmas coisas. Nada vai mudar de fato com mais discursos, mais incentivos ou imposição de metas mais agressivas. E segundo: aqueles três falsos caminhos compartilham da mesma falácia de achar que “os outros” é que devem mudar, e não as próprias cabeças que tão desesperadamente reconhecem a necessidade e requerem a mudança, a saber: os membros da alta direção! Justamente por ocuparem uma posição de destaque tão arduamente conquistada, a grande maioria dos altos executivos acabam contraindo a “síndrome do sucesso”, um tipo de orgulho exacerbado que lá no fundinho de suas mentes implantou o estranho conceito de que já não há nada mais que eles possam aprender, e que os leva a inferir que eles já sabem exatamente o que fazer em cada situação, bastando uma rápida análise e tomada de decisão. Por isso é que uma verdadeira raridade ver um alto executivo sentado como estudante numa sala de treinamento. Mas o verdadeiro sábio é um estudioso insaciável, um eterno aprendiz. E o primeiro passo para aprender é reconhecer que não sabemos o suficiente, que há coisas novas e importantes a aprender, que existe um maneira superior de fazer as coisas. Deming dizia que o conhecimento necessário para a transformação do sistema sempre vem de fora… e por convite!
Tenho constatado inúmeras vezes que a estrutura de trabalho influencia e determina o comportamento observado na base operacional. E são os líderes empresariais que definem a estrutura de trabalho (políticas, organização, processos, recursos, ambiente físico etc.). A estutura é o reflexo do que eles pensam, do que eles são. Se uma dada estrutura não produz resultados satisfatórios, ela precisa ser mudada em algum aspecto. E para que seja implementada uma nova estrutura é necessário uma mudança pessoal em cada líder. É verdade que existe uma certa margem de melhorias que podem ser conseguidas com mudanças dentro da própria estrutura vigente. Mas chega um momento em que é preciso realizar um salto qualitativo, e isto requer uma mudança radical no próprio conceito da estrutura. Porém, a decisão de fazer mudanças estruturais profundas nos sistemas de trabalho só acontecerá se, antes, os altos executivos entenderem e adotarem novos princípios administrativos, e decidirem agir de maneira coerente com uma nova filosofia. Mais uma vez, Deming estava coberto de razão. Entre seus primeiros princípios para transformação da administração está: “adote a nova filosofia”. É por aí que começam as mudanças sólidas, as melhorias consistentes e expressivas no desempenho organizacional.
Lean, Seis Sigma, Teoria das Restrições e Gestão por Processos são abordagens de melhoria organizacional que trazem, cada uma delas, todo um conjunto de princípios, métodos e ferramentas analíticas. Seu aspecto mais evidente (e fácil) são os métodos e as ferramentas. Mas o segredo do sucesso está nos princípios, na forma de pensar, na “filosofia”. É relativamente fácil aprovar um orçamento de treinamento, contratar senseis, formar Green Belts e Black Belts e cobrar deles certas metas de melhoria. Porém é muito mais difícil abrir a cabeça para entender novos conceitos, aprender e começar a praticar novos princípios, passar a ver as pessoas de outra forma, mudar a maneira como temos agido durante grande parte de nossa carreira profissional, e em função disso criar novas estruturas de trabalho. Não adianta nada (a longo prazo) ou quase nada (a médio prazo) dar treinamento para o pessoal da base, fazer projetos de melhoria, eventos Kaizen etc, se a alta cúpula não estiver de cabeça aberta para a mudança de sua própria forma de pensar, decidir e agir. Deveríamos reconhecer que não existe melhoria substancial sem mudança da mentalidade empresarial.
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
[email protected]
Tag: Melhoria organizacional e mentalidade empresarial
Para reduzir custos, não priorize a redução de custos
Para reduzir custos, não priorize a redução de custos
Esse mundo está cheio de paradoxos, e esse aí do título é mais um deles, de particular importância no mundo empresarial. O problema dos paradoxos é que normalmente não estamos cientes deles. Em parte isto ocorre porque os paradoxos via de regra se sustentam em paradigmas – aquelas premissas que assumimos como totalmente válidas e que nunca questionamos. Bem, permitam-me questionar brevemente um paradigma bastante popular ensinado por aí: a formulinha Preço-Custo=Lucro e a conclusão lógica à qual ela leva: “portanto, se o preço é uma constante dada pelo mercado, nossa única saída para aumentar o lucro é reduzir o custo”. E a partir daí, desde os mais altos escalões do Olimpo Corporativo, dispara-se uma pressão desenfreada para reduzir custos, com especial ênfase em períodos de crise no mercado. Usualmente a primeira medida, quase que automática, é demitir “mão-de-obra” (evidentemente não é cogitado o potencial problema de que junto com cada par de mãos também vai embora da empresa um cérebro, com todo o seu conhecimento e potencial criativo). Outra ação bastante utilizada é o “downsizing” ou sua versão eufemística, o “rigthsizing”: elimina-se todo item (peça, transação ou produto) cujo “custo unitário de produção” é maior do que o preço de compra lá fora, com as correspondentes demissões e fechamento de áreas produtivas e unidades de negócio. E todo um rosário de providências que chegam a detalhes mundanos como eliminar o gasto com bolachas e cafezinhos, e até comprar papel higiênico mais barato (!).
Mas se pararmos pra pensar, será possível constatar que aquela fórmula envolve algumas premissas furadas. Em primeiro lugar, a noção de que o preço do produto é uma constante de mercado, cujo valor seria um “preço justo” que recompense a empresa pelo custo que teve ao fabricar o produto. Entretanto, esse é um enfoque restrito, enclausurado dentro das fronteiras da própria empresa. Porque na verdade quem mete a mão no bolso é o cliente, e a decisão de fazê-lo está totalmente baseada na sua particular percepção do valor que o produto tem para satisfazer suas necessidades, não tendo absolutamente nada a ver com a matemática de levantamento do custo unitário de manufatura e da margem de lucro que queremos obter. Portanto, se expandirmos a visão para o mercado lá fora, imediatamente reconheceremos que há diferentes segmentos e nichos de mercado, com diferentes percepções de valor (e se não há, podemos criá-los!). Veremos que estamos perdendo vendas em segmentos cujos clientes não podem pagar o “preço justo”, e perdendo lucro em segmentos que acham o “preço justo” uma verdadeira pechincha diante do benefício que o produto lhe traz. E se o nosso produto é uma “commodity” e/ou se a concorrência é feroz, uma saída muito mais promissora é mobilizar a criatividade de Marketing e Engenharia para gerar diferenciação e aumento da percepção de valor, do que tentar espremer cada centavo do custo.
Em segundo lugar, o próprio conceito de “custo unitário do produto” é uma falácia, ainda que esta afirmativa possa ser chocante para muitos, como foi pra mim um dia, ao ler o livro “The Haystack Syndrome” (A Síndrome do Palheiro), de Goldratt. Existe custo de matéria-prima ou de serviços contratados, porque pagamos para os fornecedores dos mesmos; custo de aluguel, porque pagamos para o proprietário do imóvel; custo laboral, porque pagamos para os colaboradores. Mas não fazemos pagamentos para o produto. O produto não tem conta bancária… Custo do produto é uma entidade estabelecida através de um intrincadíssimo exercício de alocação de custos fixos, com base em critérios dúbios tais como custo da “mão-de-obra direta” por unidade de produto (quando na verdade não pagamos aos trabalhadores por peça produzida), custo do metro quadrado por unidade de produto (quando na verdade o pagamento do aluguel não é proporcional à quantidade de produtos que saíram da fábrica), custo administrativo por unidade de produto (quando na verdade o salário mensal da gerência e demais gastos administrativos não tem nada a ver com o volume de produção) et cetera. Esta técnica funcionou muito bem no início da Revolução Industrial, como ferramenta para tomar decisões relativas à diversificação do portfólio de produtos, mas só era válida como aproximação, numa época em que a despesa operacional (“overhead” fixo) era pequena comparada aos custos variáveis diretamente proporcionais a cada unidade produzida. Hoje ocorre exatamente o oposto: na grande maioria dos casos o “overhead” é uma parcela pesada (se não a maior) do custo total, o que invalida a aproximação e distorce completamente nossa percepção da realidade, levando-nos a tomar decisões prejudiciais para o negócio! Ainda utilizado e venerado como vaca sagrada da administração, o “custo do produto” é na verdade um fantasma contábil que vive nos assombrando! Mas isso é assunto para um outro artigo…
E finalmente a tal fórmula, ao direcionar nosso pensamento sobre o “lucro unitário”, nos desvia do pensamento sistêmico, isto é, o que acontece no sistema de negócio como um todo. Por exemplo, não se leva em conta o aumento do lucro global que pode resultar de um maior volume de unidades vendidas, de produtos atuais ou novos.
É tragicamente comum constatar que na grande maioria dos casos os esforços de “melhoria” organizacional têm sido quase que exclusivamente direcionados à redução de custos. Essa é uma genuína praga empresarial. Por exemplo, grassa por aí a baboseira de que um projeto de melhoria Seis Sigma deve gerar “savings” de US$ 100.000 por ano, ou algo similar. Tal aberração do MBO (Management by Objectives) pode, por exemplo, barrar ou penalizar um projeto de melhoria que esteja direcionado ao aumento da satisfação e fidelidade dos clientes, mas cujo impacto sobre a redução de custo é nulo ou intangível. Sem mencionar que seria tabu sequer pensar num projeto de melhoria que propusesse aumentar o custo, de modo que no final gerasse maior capacidade de vender.
Resumindo, esse foco xiita sobre a redução de custo, além de equivocado em suas premissas básicas, acaba trazendo sérios efeitos negativos. E o pior deles é que desvia o foco em relação ao cliente e sua satisfação, pois todos passam a olhar estritamente para os aspectos de custo da operação interna, e não para o impacto que a mesma tem sobre o mercado, sem mencionar a busca de novas oportunidades lá fora. Além do mais, enquanto que o limite para aumentar a satisfação dos clientes e as vendas só depende de nossa imaginação e criatividade, há um limite prático para a redução de custo, além do qual já eliminamos toda gordura organizacional e passamos a comprometer a capacidade da empresa responder ao mercado. É como a história do cidadão que queria economizar e passou a dar cada vez menos alfafa para seu cavalo, até um dia encontrá-lo morto e levantar um lamento: “Puxa, justo agora que ele estava acostumando a viver sem alfafa…”. Afinal de contas, cabe a pergunta: montamos toda essa parafernália que chamamos de empresa com o objetivo de sacar “savings” ou de gerar “earnings”? Contrastando a resposta óbvia com a prática corriqueira, é altamente provável que em nome do “saving” estejamos perdendo enormes oportunidades de “earning”!
Mas então onde está a saída? Qual seria um caminho melhor? Parece-me que não há outro que não seja aumentar drasticamente a eficiência na maneira pela qual criamos valor para os clientes. Isso envolve identificar e tratar o problema central que hoje nos impede de vender mais; padronizar de maneira integrada todos os processos de negócio, instituindo um fluxo contínuo de geração de valor de ponta a ponta na empresa; reduzir a variação e instabilidade nos processos chave para a satisfação do cliente; eliminar da cadeia de processos todo tipo de desperdício, de modo a reduzir o “time-to-market” e o “time-to-cash”. E ao longo deste caminho vamos explorando as verdadeiras oportunidades de redução de custo. Esta abordagem está anos-luz à frente da malfadada ênfase prioritária na redução de custo. Seu único inconveniente é requerer um questionamento e renovação de paradigmas administrativos fortemente enraizados…
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
Tag: Para reduzir custos, não priorize a redução de custos
Sistema de Gestão Integrado: uma tríplice mentira
SGI: uma tríplice mentira
Sei que o título acima soa ofensivo para muitos profissionais cuja função é justamente cuidar do SGI (Sistema de Gestão Integrado) na empresa. Mas, como em todo artigo que escrevo, a idéia não é ofender e nem suscitar vã polêmica, mas apenas ampliar a visão ou pelo menos levar o leitor à reflexão, se possível for. Feita esta ressalva, passo a esclarecer meu ponto de vista sobre o tema do SGI, que em muitas empresas trata-se de integrar o controle e manutenção das certificações de normas internacionais de garantia da qualidade, proteção ambiental e saúde e segurança no trabalho, para mencionar apenas as mais populares. Mas o que normalmente vemos de SGI nas empresas não é nem um verdadeiro sistema, nem verdadeira gestão e nem verdadeira integração. Uma tríplice mentira, portanto! Mas abordemos um ponto por vez, na ordem mais conveniente:
Em primeiro lugar, o SGI não se constitui um verdadeiro sistema, se partirmos da visão do sistema de negócios que compõe a empresa como um todo. O SGI cuida apenas de aspectos (importantes, é verdade) do sistema: qualidade do produto, meio ambiente e bem-estar dos colaboradores. O SGI, por exemplo, não trata a questão da estratégia empresarial, e nem aborda o tema da cultura ou ideologia empresarial. Pelo contrário, pressupõe ambas as coisas. E pode fracassar redondamente se elas não estiverem bem estabelecidas. Ou seja, o SGI não tem sentido e nem pode subsistir independentemente das demais partes do sistema de negócios. Trata-se, portanto (na melhor das hipóteses) de um sub-sistema dentro do verdadeiro sistema de negócios.
Em segundo lugar, o típico SGI não é integrado, nem interna e nem externamente (com muito raras exceções). Do ponto de vista interno ao SGI: na maioria das empresas a “integração” consiste apenas em atribuir ao mesmo departamento a responsabilidade pelas certificações de qualidade, meio ambiente e saúde ocupacional. Some-se a isto o fato de que cada norma apresenta seus requisitos de maneira isolada em relação às demais, e o resultado típico é um verdadeiro samba do criolo doido, com uma proliferação de procedimentos desconexos que acabam trazendo mais um peso burocrático e respectivo custo de manutenção, sem a contrapartida de melhoria da competitividade. E do ponto de vista externo, ou seja a relação do SGI com os processos de negócio, pior ainda: na maioria dos casos as pessoas simplesmente não sabem como verdadeiramente incorporar aos processos de trabalho os requisitos normativos, de maneira que a execução rotineira do trabalho naturalmente cumpra pelo menos 85% do que pedem as normas. Pelo contrário, em vez de deixar que cada processo “puxe” os requisitos pertinentes como forma de melhorar sua padronização, controle e melhoria, o que normalmente acontece é “empurrar” para dentro da empresa uma série de procedimentos adicionais de controle. E isto dá origem a uma flagrante dicotomia entre os procedimentos do SGI e os procedimentos do trabalho diário. Como conseqüência, na prática, os colaboradores vivem duas realidades: a verdadeira, que é o seu dia-a-dia de trabalho, sob o comando de chefes que muito pouco sabem dos requisitos normativos, e a realidade virtual, que é aquela descrita nos procedimentos do SGI. E, na ótica dos que pelejam na realidade verdadeira, de vez em quando aparecem uns incômodos defensores da realidade virtual (o pessoal do SGI) para “apontar não-conformidades e aumentar nossa carga de trabalho”. Não é de se espantar, portanto, a clássica correria para “arrumar o circo” para auditores externos, preenchendo formulários e gerando “evidências objetivas” às vésperas da auditoria de manutenção da certificação.
E, finalmente, o SGI não é um sistema de gestão, na acepção mais ampla do termo. Se definirmos “gestão” como o conjunto de atividades de análise e intervenções que permitem que o sistema de negócios cumpra sua missão e avance eficazmente em direção à visão de longo prazo, podemos entender que por melhor que esteja concebido e implementado o SGI não é capaz e nem se propõe a fazer isso. Embora as normas ajudem a estabelecer um patamar básico para que a empresa cumpra suas obrigações com relação aos clientes, colaboradores e o meio ambiente, a excelência classe mundial requer muito mais que isso. Para confirmar este fato, basta ver a enorme distância que existe entre os requisitos normativos e os critérios de excelência do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), por exemplo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
Tag: SGI: uma tríplice mentira
Melhoria, pensamento analítico e pensamento sistêmico
Melhoria, pensamento analítico e pensamento sistêmico
Ninguém é contra a melhoria. Mas o consenso parece que termina aqui, com esta constatação óbvia. Para Fulano, melhoria é o que ele faz no seu trabalho diário. Para Ciclano, é o lançamento de um novo produto. Já para Beltrano, melhoria é comprar uma máquina de alta tecnologia. E ainda para Mengano, é instalar um sistema de CRM. Qual seria então o critério para saber o que realmente é melhoria? Penso que Eli Goldratt deu uma boa resposta para isto: só é melhoria aquilo que ajuda a empresa a realizar mais de sua meta (ou missão). Em outras palavras, a verdadeira melhoria é aquela que pode ser percebida no desempenho global da empresa, isto é: melhoria sistêmica. O resto é desperdicio. O problema aqui é que toda melhoria é implementada através de ações específicas, localizadas, enquanto que o critério para avaliar sua rela eficácia deveria ser global. Entretanto, a maioria das pessoas nem se dá conta de que isto é um problema importante, pois assume (equivocadamente) que tudo o que é feito para “melhorar” localmente acabará trazendo algum impacto positivo globalmente.
O exemplo clássico é a pressão para reduzir custo em todas as áreas da organização. Infelizmente hoje, na enorme maioria das empresas, as verdadeiras oportunidades de melhoria são perdidas em nome da “eficiência de custo”. Uma vez em cada ano, um grupo de executivos se dedica durante meses ao solene ritual numerológico de predizer quanto vão gastar (até o último centavo) e passam o restante do ano justificando porque é que não cumpriram o plano. E toda proposta que excede o orçamento, ou que acrescenta algo não previsto no mesmo, é simplesmente rejeitada (fato pelo qual a maioria delas nem sequer chegam a ser propostas). O resultado inevitável (porém raramente reconhecido) é a subotimização (leia-se mediocridade) do sistema. Isto é: a meta de ser uma empresa mais rentável fica (no mínimo) comprometida. Outro exemplo, ainda na área financeira, são as verdadeiras peripécias contábeis (e correspondentes complicações informáticas) para alocar o “custo fixo” a unidades de produtos, para então chegar ao “custo unitário” e concluir que “o produto não é rentável”, tomando-se em seguida decisões contraproducentes, tais como dizer não a uma proposta de negócio, descontinuar um produto ou desistir do projeto de um novo produto. E assim poderíamos continuar discorrendo sobre os diversos males causados pelo paradigma de gestão predominante (que fraciona o global em partes e passa a “administrar” localmente o desempenho das mesmas), mas isto é assunto para um outro artigo.
Voltando à questão inicial: afirmamos que o impacto global na meta da empresa depende sempre de ações específicas, implementadas localmente. Tais ações específicas, entretanto, não devem ser disparadas a esmo em todas as partes do sistema de negócios (o que seria um desperdicio brutal de recursos) mas sim dirigidas ao ponto nevrálgico que requer tratamento no presente momento (o elo fraco ou restrição do sistema). Podemos então concluir que a melhoria sistêmica requer que as ações específicas sejam orientadas a partir de uma perspectiva e entendimento sistêmico. A esta altura é prudente reconhecer que, pelo menos no início, é um pouco “doloroso” pensar sistemicamente, pois toda a nossa formação acadêmica e profissional nos direciona para o pensamento analítico. Entretanto, tratam-se de dois tipos de raciocínio bem distintos. A principal (e dramática) diferença é que o pensamento analítico parte de um único problema específico e busca as diversas e possíveis causas, enquanto o pensamento sistêmico parte de diversos problemas (“sintomas” sistêmicos), aparentemente desconexos, para chegar à única causa central. Em outras palavras, o pensamento analítico parte da simplicidade (o único efeito) para a complexidade (as múltiplas causas raízes), enquanto o pensamento sistêmico parte da complexidade (os vários efeitos finais) para a simplicidade (a única causa central). É por isso que Goldratt (um pensador sistêmico) sabiamente afirma que “por trás de toda complexidade aparente existe sempre uma simplicidade inerente”.
A questão, porém, não é escolher entre um ou outro tipo de raciocínio. Ambos são necessários para resolver problemas eficazmente e promover melhorias de alto impacto global. A falta de compreensão com relação a isto produz dois erros graves na resolução de problemas empresariais. Em primeiro lugar: o erro mais comum, ocasionado pelo desconhecimento conceitual e metodológico em relação ao pensamento sistêmico (e estimulado pelo paradigma acadêmico predominante) é aplicar o pensamento analítico sobre um efeito sistêmico isolado. Afinal, se a única ferramenta de que dispomos é um martelo, de repente tudo começa a ter cara de prego… A chance de que esta abordagem seja eficaz no nível sistêmico é ínfima. Conseqüentemente, na grande maioria das vezes, o problema central se perpetua de modo crônico no sistema, o que dá origem ao típico combate a incêndios que tão comumente observamos e que consome cerca de 70% (!) do tempo produtivo das pessoas, em todos os níveis hierárquicos. Para ilustrar, foi essa a causa básica do fracasso observado na implementação do TQC/TQM em grande parte das empresas nos anos 80 e 90, e ainda hoje na implementação de Seis Sigma. O segundo erro, que só cometem as poucas empresas que já despertaram para o pensamento sistêmico, é menosprezar a contribuição do pensamento analítico. Por exemplo, este é o caso de empresas que, sob um comando “xiita”, tornam-se discipulos fanáticos da Teoria das Restrições (pensamento sistêmico), ignorando as contribuições do Six Sigma (pensamento analítico). Embora este segundo erro traga melhores resultados que o primeiro, deixa de explorar o benefício máximo resultante de combinar as duas formas de pensar.
É necessário integrar harmoniosamente os dois tipos de raciocínio! É fundamental desenvolver sabedoria administrativa que viabilize a integração de Teoria das Restrições e Gestão por Processos (abordagens sistêmicas) com Lean e Seis Sigma (abordagens essencialmente analíticas). Disso depende o sucesso ou o fracasso em ser uma empresa mais competitiva na implacável arena do mercado globalizado. Esta integração é uma tendência praticamente inevitável, pressionada pela necessidade. As empresas que souberem fazê-lo mais rapidamente terão maior chance de sobreviver e prosperar.
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
Tag: Melhoria, pensamento analítico e pensamento sistêmico
Os Dez Mandamentos da Excelência Empresarial
Os Dez Mandamentos da Excelência Empresarial
Na edição anterior publicamos os “Sete Pecados Capitais”. Nada mais justo do que agora considerarmos o antídoto para os tais pecados: os “Dez Mandamentos da Excelência Empresarial”, escritos no estilo bíblico cunhado por Moisés, servo do Altíssimo, ao longo de 40 anos de peregrinação no deserto, vivendo ele e seus capitães em rústicas tendas, pela rebeldia da multidão que os seguia:
I. Não servirás a gurus estranhos
Guarda-te dos falsos mestres que se travestem de cordeiros, mas que por dentro são lobos devoradores, servindo a seu próprio ventre. Não lhes prestarás culto, nem os servirás. Não terás vergonha de tua origem latina, e nem cultivarás um espírito de auto-comiseração, mas aprenderás a apreciar o jogo de cintura de que és dotado.
Examina tudo; retém o que é bom.
II. Pensarás sistemicamente
Ouve, ó executivo, e aprende que tua empresa, muito mais que um mero aglomerado de tendas, é um sistema complexo. Pensarás, decidirás e agirás, sempre, desde o ponto de vista sistêmico. Não privilegiarás o funcionamento das partes em detrimento do desempenho do todo, mas ao contrário, haverás de subordinar as partes ao todo. Saiba que o mercado não terá por inocente se agires de maneira adversa à que hoje te exorto.
III. Liderarás de todo teu coração
Lembra-te de que eu te designei por cabeça deste povo, para que o lideres, e uses de toda tua sabedoria para encaminhá-los à vitória, hoje e sempre. Haverás de liderar e capacitar teu povo para a ação conscienciosa e eficaz de cada dia. Haverás de compreender, em teu coração, que são as ações, tuas e de teu povo, as quais sacareis de vossa copiosa análise baseada em fatos e dados advindos de teus processos, sim, haverás de compreender que são as ações que levam aos números, e não os números às ações.
IV. Gerenciarás, de fato e em verdade
Portanto renunciarás solenemente e por completo à abominável doutrina de que gerenciar é impor e cobrar metas numéricas de teus subalternos. Mas cuidarás para que teu sistema de indicadores de desempenho possua estas duas virtudes que hoje te ordeno: 1) que oriente a teu povo, em cada tenda, quanto ao que fazer para o bem coletivo, ainda que com prejuízo das eficiências locais; 2) que direcione teus capitães de dez, teus capitães de cem, e teus capitães de mil a agirem sobre o que é mais crítico para o desenvolvimento global do sistema, em cada momento de sua vida fugaz debaixo do sol.
V. Não padecerás de miopia executiva
Não prenderás teu coração ao canto da sereia dos resultados imediatos, mas diligentemente validarás o impacto futuro de vossos atos e te assegurarás de extirpar preventivamente do teu meio todas as potenciais ramificações negativas das ações que vieres a implementar, visando a obtenção de resultados consistentes, hoje e sempre. Guarda-te de que teu coração venha a corromper-se com tua glória passageira, olvidando-te de onde vieste e deixando de avaliar o futuro que sobre ti há de vir. Lembra-te de que hoje colhes o que ontem semeaste.
VI. Não confundirás
Cuida para que tuas palavras e atos sejam coerentes diante daqueles cujos olhos estão postos em ti continuamente. Não suscitarás práticas desconexas e atabalhoadas no meio de teu povo, mas de antemão assegurarás o direcionamento harmônico das mesmas. Não mudarás de programa a cada ano, tal qual o néscio que não se enfada de buscar futilidades debaixo do sol.
VII. Respeitarás teu povo
Não provocarás teu povo à ira, ao descaso, ou ao desconsolo, engajando-te em práticas que bem sabes serem fúteis e desprovidas de bom senso. Não ofenderás a massa cinzenta que paira entre os dois ouvidos da tua gente. Erradicaras o medo que hoje habita no coração de teu povo, conforme já te advertia meu servo Deming, desde os tempos da antiguidade.
VIII. Não desperdiçarás
Não usarás teus escassos recursos em vão. Não minarás as energias de teu povo. Não perderás tempo, dinheiro e competitividade dando ouvidos a fábulas, e falsas doutrinas, e preceitos ultrapassados, tais como “custo do produto”, “ganho de inventário”, “custo de mão de obra por peça”, “lote econômico” e conceitos similares a estes, todos baseados na abominável distribuição de custos fixos. Mas a cada dia identificarás as restrições que hoje limitam o desempenho de tua organização e sobre elas certamente hás de empenhar teus recursos, e teu precioso tempo, e teu sofrido coração. Guarda-te também de desperdiçares montanhas de dinheiro em intrincados e rígidos ERPs cujos cronogramas de implementação parecem prorrogar-se continuamente até a eternidade. Não te meterás em tais aventuras sem uma cuidadosa análise de seleção e sem o prévio trabalho de padronização integrada de teus processos, definindo claramente a metodologia de trabalho e o fluxo interdepartamental de materiais e informações, ao mesmo tempo que eliminas todo tipo de desperdício que não agrega valor. Lembra-te, sempre, que computadores são apenas ferramentas, e não métodos.
IX. Não burocratizarás
Guarda-te de que te deixes seduzir pela falsa impressão de eficácia trazida pelas práticas burocratizantes, pois tal qual ardentes víboras do deserto, elas sutilmente injetarão em tuas entranhas o veneno letal da paralisia organizacional. Não criarás elefantes brancos no meio de teu povo, quer seja em regime de confinamento ou à solta, nas pastagens de teu rebanho. Não implementarás a norma pela norma.
X. Não imitarás
Não imitarás as empresas de sucesso ao teu redor, mas antes investigarás os princípios que norteiam seu êxito. Abominarás por completo as práticas decorrentes de princípios incompatíveis com teus valores fundamentais, por mais atrativas que sejam a teus olhos. Se um dia chegares à conclusão de que teus valores necessitam de mudança, de todo os revisarás e os realinharás, e diligentemente os inculcarás a teu povo, ao deitar-se e ao levantar-se, para que te vá bem.
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
Tag: Os Dez Mandamentos da Excelência Empresarial
Os Sete Pecados da Excelência Empresarial
Os Sete Pecados da Excelência Empresarial
Errar é muito fácil. Portanto tratemos de alertar contra o que podemos chamar de “sete pecados” da Excelência Empresarial. Como todo pecado que se preza, são terrivelmente atrativos. E mais: seus praticantes, como todos os pecadores renitentes, tendem a encarar todos com muita naturalidade. Só mais tarde, quando começam a colher as conseqüências funestas de seus atos, entreolham-se com espanto e perguntam-se: “Onde foi que erramos?!”. Portanto, esteja atento e assegure-se de que sua empresa não esteja incorrendo em nenhum destes erros clássicos:
1. Ativismo ingênuo: Esse “pecado” origina-se na crença de que basta fazer algo diferente (estilo “just do it) para que a tão desejada mudança ocorra. Por conta disso, ao longo dos anos vão se acumulando vários “programas” freqüentemente desconexos e até mesmo contraditórios. Como o próprio nome diz, na raiz desse “pecado” encontram-se dois equívocos fundamentais: 1) a falta de um conjunto coerente de princípios que norteiem as ações; 2) o descaso para com a questão da cultura organizacional, isto é, a crença ingênua de que os melhores resultados da excelência empresarial podem ser colhidos em qualquer tipo de cultura, bastando copiar exemplos de sucesso.
2. Enfoque comportamental equivocado: É o extremo oposto do ativismo ingênuo. Seus praticantes reconhecem que resultados duradouros não virão se a cultura organizacional não for mudada. Mas a partir dessa análise simplista desencadeia-se toda uma série de intentos de mudar o comportamento do pessoal, via de regra com resultados pífios. O erro básico desta abordagem é não entender que cultura não é uma “injeção” a priori, mas sim um resultado a posteriori. Ou seja: não se injeta cultura na cabeça de ninguém; ela é uma soma de comportamentos lentamente adquiridos nas relações diárias que cada um tem com as demais pessoas e com o próprio ambiente de trabalho. Portanto, os executivos praticantes deste pecado cometem um duplo equívoco: sacam a arma errada e a apontam para o alvo errado. Arma errada porque, em primeiro lugar, ao invés de se dedicarem exclusivamente à questão comportamental, deveriam concentrar-se primariamente na questão estrutural, a saber: o ambiente físico de trabalho, os processos empresariais, os valores, práticas e políticas da organização, as quais se manifestam em cada diálogo e decisão do dia-a-dia, e falam muito mais alto do que qualquer cartaz afixado em parede. E em segundo lugar, apontam para o alvo errado porque as únicas pessoas da empresa que têm de mudar a cabeça a priori são os próprios executivos! A expiação desse pecado consiste em que a alta direção abraçe os valores e a visão correta, como pré-requisitos para identificar e promover as mudanças estruturais capazes de promoverem, a médio e longo prazo, uma cultura genuinamente voltada para a excelência.
3. Radicalismo troglodita: Tal como fanáticos terroristas sob o comando de um líder radicalista, os praticantes desse pecado organizacional dedicam-se a destruir por completo o “velho paradigma” e recomeçar do zero. Como exemplos, tivemos há tempos atrás os fracassados atentados denominados “downsizing” e “reengenharia”. Ora, convenhamos que não é esta a maneira como as organizações aprendem e evoluem. A cura do tumor maligno não está na destruição do paciente, mas sim na detecção oportuna e tratamento acertado. A inovação que agrega valor para a empresa não tenta aniquilar a realidade atual. Pelo contrário, apoia-se nela para identificar e eliminar os conflitos ou restrições existentes no atual sistema, o que tornará possível um salto de qualidade no desempenho. O aprendizado organizacional é essencialmente cumulativo. Não se faz história obliterando-se o passado.
4. Qualidade pela qualidade: Consiste em enfronhar-se num emaranhado de atividades de auditoria, inspeções e relatórios simplesmente porque alguma norma requer. Tal cenário é característico das empresas que ainda não fizeram sua abordagem de “Qualidade” evoluir a ponto de abranger a gestão do sistema de negócio como um todo. Tais empresas ainda mantêm estruturas paralelas como “Sistema Integrado de Gestão” (entenda-se sub-sistema de requisitos normativos), Comitê de Qualidade etc. Lamentavelmente, as normas ISO têm contribuído não apenas para manter tais estruturas paralelas como também para ampliá-las, especificando novos “sistemas” para meio ambiente, segurança no trabalho e o que mais pintar pela frente. Talvez este seja um “pecadinho” tolerável nos estágios iniciais do desenvolvimento organizacional, mas certamente será um entrave futuro. Pois se a empresa não desenvolver uma maneira de integrar harmoniosamente tais sub-sistemas paralelos e subordiná-los aos objetivos do negócio como um todo, o resultado típico serão vários esforços localizados de “melhoria”, cuja soma pode muito bem ser nula ou até negativa, porém com alto custo. Não é raro o caso de empresas que têm produtos e sistemas certificados, mas que continuam com problemas sérios de competitividade, perdendo clientes e mercados. Qualquer iniciativa de melhoria pode incorrer no pecado da “qualidade pela qualidade”, se os esforços não estiverem firmemente atados a temas estratégicos para o desempenho global do sistema de negócios. “Qualidade” só faz sentido se de fato resultar em vantagem competitiva para a empresa e benefícios para seus clientes.
5. Números “a priori”, cobrança “a posteriori”: A seguinte declaração de objetivos deve soar familiar: “Nossas metas para este ano são: aumentar as vendas em 33%, reduzir 25% do custo operacional e elevar o nível entregas no prazo para 92%”. E ao longo do ano seguem-se diversas reuniões de “status review”, onde se apresentam gráficos minuciosamente elaborados (durante semanas), com explicações bastante precisas sobre quaisquer desvios em relação às metas. Esta prática é tão comum que muitos a entendem como a própria essência da administração e nem sequer imaginam o que poderiam fazer como alternativa. Na verdade, trata-se de um pernicioso vício gerencial cujas origens têm, como contexto imediato, uma visão distorcida do MBO (Management by Objectives) e, como contexto remoto, a pretensão milenar que tem a raça humana de sentir-se dona do futuro. Chega-se ao absurdo de estabelecer indicadores e metas numéricas de desempenho para cada indivíduo, assumindo que é possível isolar a contribuição e responsabilidade de cada indivíduo sobre um resultado final que decorre de interações assombrosamente intrincadas entre pessoas, meio ambiente, tecnologia, políticas, procedimentos, mercado, governo e sociedade. A cura para este mal está em compreender que os processos de negócio são complexos e … surdos. Isto é, eles simplesmente não reagem a ordens, discursos ou imposição de metas arbitrárias. Por outro lado, os processos são extremamente sensíveis, isto é, eles reagem às ações que tomamos sobre eles. Estas sim é que podem gerar melhorias no desempenho. O quanto vamos melhorar? Não sabemos, e não podemos saber de antemão. Mas sabemos de uma coisa: melhorar é sempre possível. A taxa de melhoria não depende da agressividade da meta, mas sim da qualidade da análise e das ações que efetivamente implementamos. Metas numéricas só fazem sentido se vêm de um imperativo de sobrevivência ou de um “benchmarking” bem feito. Deming estava certo.
6. Busca de poção mágica: Muita gente já ganhou a vida vendendo poções milagrosas para queda de cabelo (se acharem alguma que realmente funcione, avisem-me!), emagrecimento, juventude, potência sexual etc. Coisa do passado? Infelizmente não. Pelo contrário, no mundo atual a coisa se agrava com o impacto da tecnologia sobre as pessoas. Vivemos no mundo do “plug & play”, do “fast food”, da Internet na palma da mão. Nas empresas, isto se reflete na busca de soluções imediatas para o problema da competitividade. Mas como têm uma expectativa de resultados de curtíssimo prazo (que acabam não acontecendo por uma série de fatores), logo se frustram e saem em busca do próximo ‘pudim instantâneo”. Um dos resultados mais preocupantes disto acaba sendo uma massa de pessoas ao mesmo tempo céticas, desnorteadas e cada vez mais resistentes a contribuir. Como ensina Deming nos primeiros dos seus 14 princípios, é preciso: (a) adotar a “nova” filosofia da excelência empresarial (a qual vem evoluindo, mas já é uma senhora cinqüentona) e (b) manter constância de propósito em torno daquela filosofia. A diligente observância destes mandamentos criará anticorpos contra o vírus do modismo, e a empresa não mais se sentirá tentada a embarcar desavisadamente em canoas furadas que não condizem com os valores da excelência empresarial. Pelo contrário, liberta do engano, estará empenhada no gratificante trabalho de transformar em realidade sua visão de futuro.
7. Colcha de retalhos: Parente próximo do “ativismo ingênuo” e da “busca de poção mágica”, este pecado organizacional acaba enredando a empresa num emaranhado de abordagens e métodos desconexos. Partindo de uma “visão ferramenteira” da Qualidade e alheios ao princípio de que “a ‘otimização’ das partes leva à sub-otimização do sistema”, os praticantes deste erro procuram “adestrar” as pessoas numa verdadeira avalanche de técnicas, exortando-as em seguida a aplicá-las em suas atividades diárias. O resultado típico é um investimento considerável em treinamento, porém sem o esperado retorno. Isto porque faltam na colcha de retalhos os ingredientes básicos da visão sistêmica, enfoque priorizado e liderança, sem os quais não se criam a estrutura e o ambiente adequados para que as técnicas floresçam e produzam frutos consistentes.
Se sua empresa conseguiu passar ilesa por essa lista dos sete pecados empresariais, ela encontra-se no estado de pureza organizacional necessário para ingressar na terra prometida da Excelência Empresarial…
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
Tag: Os Sete Pecados da Excelência Empresarial
Começar de novo!
Começar de novo!
No período de 1950 a 1980 o mundo assistiu o surgimento do Japão como potência econômica mundial, conquistando mercados pela qualidade de seus produtos. Este foi um fato inédito na história da humanidade, pois pela primeira vez o poder econômico de uma nação foi conquistado sem golpes políticos e sem derramamento de sangue. Nos anos seguintes, outros países seguiram o exemplo, com maior ou menor êxito. E em praticamente todas as empresas do planeta, palavras como “qualidade total”, “satisfação do cliente” e “melhoria contínua” tornaram-se jargão do dia-a-dia. É verdade que em muitos casos (a grande maioria, na minha opinião) a coisa ficou por aí mesmo, no nível das palavras. Mas em todos os continentes, independentemente da cultura local, são inúmeros os casos de líderes empresariais que souberam colocar em prática os ensinamentos dos “gurus” da Qualidade, e conduziram suas organizações a um processo de transformação, obtendo resultados nunca antes imaginados. Entretanto, no cômputo geral mundial, cerca de 70% das empresas fracassaram na implementação do TQM (Total Quality Management). E esta estatística não tem sido menos desastrosa no caso de metodologias mais recentes como a Teoria das Restrições, Seis Sigma e Lean. Os analistas desavisados e os oportunistas se apressam em lançar a culpa às metodologias, e rapidamente passam a propor um novo modismo.
Entretanto, a verdade é que a “culpa” não está na metodologia, assim como a absoluta maioria dos acidentes de trânsito não está na tecnologia automotiva, mas sim na imprudência dos motoristas. Na verdade, existe um grande fator determinante que pode explicar aquela estatística sinistra: a falta de liderança verdadeira e esclarecida. Há dois adjetivos importantes a considerar aqui: “verdadeira” e “esclarecida”. Primeiro, liderança verdadeira. Os verdadeiros líderes empresariais são figuras raras. A enorme maioria das pessoas colocadas na cabeça não são propriamente líderes, são no máximo administradores bem intencionados, munidos de uma confiança cega na experiência acumulada e nos ensinamentos que receberam em sua formação acadêmica, uma boa parte dos quais estão perdidamente obsoletos. Confirma ninguém menos que Peter Drucker: “À medida que nos aprofundamos no conhecimento econômico, vemos que as premissas básicas de muito do que é ensinado e praticado sob o nome de ‘gestão’ está irremediavelmente desatualizado… De fato, a maioria de nossas premissas sobre negócios, tecnologia e organização tem pelo menos 50 anos de idade; duraram mais do que deviam… Como resultado, estamos pregando, ensinando e praticando políticas contraproducentes, cada vez mais fora de sintonia com a realidade. Tais premissas, que determinam as coisas para as quais devemos estar atentos e quais devemos ignorar, são normalmente mantidas no subconsciente de professores, escritores e praticantes em todo o mundo. Logo, elas são raramente analisadas, raramente estudadas … raramente desafiadas, e até mesmo raramente explicitadas” [1]. Um pequeno exemplo que atesta o fato: a grande maioria dos profissionais e executivos tomam decisões críticas para o negócio com base no “custo do produto”, esse intocável conceito tacitamente aceito como vaca sagrada da administração tradicional. Entretanto, os que sabem algo sobre Teoria das Restrições já aprenderam que “custo do produto” é na verdade um fantasma contábil que, nas atuais condições empresariais, pode distorcer completamente nossa visão da realidade e levar-nos a decisões equivocadas [2]. O verdadeiro líder possui várias características distintas, mas sem dúvida a principal é seu ideal ou visão de longo prazo, baseada em princípios fundamentais. Tal característica contrasta frontalmente com o estilo gerencial predominante, o qual normalmente se resume ao estabelecimento arbitrário e cobrança insana de metas numéricas de curto prazo, uma malfadada prática (infelizmente reforçada pelo BSC – Balanced Scorecard) que Deming já criticava duramente há décadas atrás [3].
Em segundo lugar, liderança esclarecida. Um paradoxo da liderança (e a História não me deixa mentir) é que a própria paixão que o líder tem por seus ideais é, por um lado, a chave do seu sucesso, mas por outro lado o acaba cegando para outras verdades. Os líderes empresariais, “gurus” e consultores se dedicam apaixonadamente a difundir suas idéias, mas isto muitas vezes lhes bloqueia a visão. Muitos executivos que implementaram com êxito o TQM falharam em absorver as contribuições de outras metodologias. A grande maioria das empresas de consultoria oferecem a seus clientes apenas uma única forma de abordar os problemas da organização, e a vendem como se fosse uma panacéia milagrosa em qualquer situação. Afinal, para quem só tem um martelo na mão, todas as coisas ao redor passam a ter cara de prego… É o caso das instituições especializadas em TOC-apenas, ou Seis Sigma-apenas, ou Lean-apenas. A liderança esclarecida tem tanto a humildade de reconhecer que todos os métodos de melhoria têm limitações, como também tem a sabedoria de combinar as melhores contribuições de cada abordagem, em cada situação específica. Integração é a palavra chave, quando se trata de extrair máximo proveito do que Qualide Total/Seis Sigma, Lean, TOC e outras metodologias têm a oferecer [4]. Outro aspecto importante é que o líder esclarecido sabe que não é eterno, e portanto trata de construir um sistema que se perenize quando ele finalmente tenha que sair de cena. Infelizmente a maioria dos líderes não tem essa virtude, pois suas raras qualidades tendem a incliná-los para o egocentrismo, e assim sua saída deixa um tremendo vazio, colocando a organização em um processo de “desaprendizado organizacional”. Este fato é magistralmente ensinado no livro “Built to Last” [5], que confronta a figura do líder carismático estilo “time-teller” (vidente do futuro) versus o líder esclarecido estilo “clock builder” (construtor de um sistema que se auto-perpetua). Na verdade, levando em conta todas estas considerações, acho até otimista a estatística de que 30% das organizações têm exito na implementação de metodogias de melhoria contínua, se definirmos como “êxito” a obtenção de resultados sustentáveis no longo prazo e a consolidação de uma cultura organizacional orientada para a excelência!
Um fato cada vez mais evidente é que a maioria dos líderes empresariais que participaram ao vivo do movimento mundial pela Qualidade já se aposentaram, e a nova geração que assumiu seus lugares não sabe o que é Qualidade com Q maiúsculo. Alguns a vêem como uma remota matéria aprendida na universidade (numa época em que não tinham experiência empresarial suficiente para apreciar a importância do assunto); outros a associam a uma incômoda auditoria semestral necessária para manter vigente alguma certificação normativa; já outros têm uma visão mais abrangente, mas apenas no nível das políticas e práticas da empresa (o “know-how” da Qualidade), sem porém conhecer os princípios fundamentais ou filosofia da Qualidade (o “know-why”). Mas o fato é que a Qualidade continua sendo uma estratégia competitiva vital, talvez hoje mais do que nunca. As empresas mais competitivas são aquelas que não apenas reconhecem este fato tão óbvio mas também enfrentam o trabalho duro de torná-lo uma realidade consistente. Digo isto não apenas como experiente profissional da Qualidade, mas com base em dados estatísticos irrefutáveis: o projeto PIMS (Profit Impact of Market Strategies, www.pimsonline.com), originado na General Electric e posteriormente mantido pela Harvard Business School é com certeza o mais extenso estudo feito a partir de uma base de mais de 3.000 unidades de negócio em todo tipo de atividade , desde os anos 60 até os dias de hoje. E a principal constatação deste estudo pode ser resumida na seguinte frase: “No longo prazo, o fator isoladamente mais importante que impacta o desempenho financeiro das unidades de negócio é a qualidade de seus produtos e serviços, conforme percebida pelos seus clientes, em comparação com os competidores” [6].
Portanto, é necessário recuperar e por em prática o ensinamento dos grandes mestres da Qualidade: Deming, Juran, Ishikawa, porém sem repetir os erros do passado. E para não errar é preciso saber integrar harmoniosamente as melhores contribuições das mais poderosas metodologias de melhoria organizacional hoje disponíveis: Teorias das Restrições, Lean, Seis Sigma e Gestão por Processos (esta última, que desenvolvi a partir de 1994, é minha modesta contribuição à lista de metodologias de melhoria…). Resumindo: o que muitas empresas precisam fazer hoje é: começar de novo…
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
Tag: Começar de novo!
Medição e gestão
Medição e gestão
“O que não se mede, não se pode gerenciar”. Você concorda com isto? Se sim, permita-me dizer que está equivocado! Já li e ouvi este “ditado da sabedoria gerencial” em várias ocasiões. Mas esta não é uma verdade absoluta… Por exemplo, quem é que mede a relação entre marido e mulher, ou entre pais e filhos? Não conheço nenhum dispositivo medidor de relações interpessoais, e no entanto podemos observar e saber se algo vai mal, e com base nisto agimos para melhorar o relacionamento. Então, nestas breves linhas gostaria de questionar este conceito popularizado no meio empresarial. Porém, antes de mais nada, deixemos claro que sempre que pudermos medir algum parâmetro importante, devemos fazê-lo, pois a análise de dados numéricos (quando bem feita) realmente ajuda a decidir. Afinal, um princípio da Excelência é que a tomada de decisões seja baseada em fatos e dados. Mas entendamos que “fatos e dados” não necessariamente significa informação numérica. Nem toda informação importante para o desempenho organizacional pode ser traduzida numericamente.
Deming considerava que uma das cinco doenças fatais da administração era gerenciar a empresa com base apenas nos números visíveis. Dizia ele: “os números mais importantes de uma organização são desconhecidos e ‘inconhecíveis’.” Por exemplo, que impacto sobre o desempenho de uma empresa pode ter um cliente insatisfeito? Quantas vendas estamos perdendo neste exato momento? Quanto mais podemos perder num futuro próximo? O mesmo questionamento poderíamos fazer com relação à satisfação dos acionistas, fornecedores de matéria-prima e serviços, a satisfação e nível de competência dos colaboradores, e seu impacto final nos resultados do negócio. De fato, o que podemos medir representa apenas a “ponta do iceberg”. Estima-se que as perdas e desperdicios em uma empresa que se encontra nos estágios iniciais da Excelência Empresarial (e isto abrange a grande maioria dos casos) gira em torno de 25% das vendas! Na verdade, as decisões gerenciais mais críticas e de maior impacto que se tomam numa empresa não se baseiam em dados numéricos precisos e exatos. É o caso da decisão de lançar um novo produto no mercado ou abrir uma nova unidade de negócios.
Bem, se o ditado mencionado no início não é exatamente verdadeiro, então o que é que podemos fazer para gerenciar mais eficazmente (isto é: planejar, melhorar e controlar) na ausência de medição e dados numéricos sobre uma dada situação? Diante deste problema, a maioria dos executivos e gerentes fazem uso apenas de seu “feeling” ou intuição de negócio (o que em um artigo anterior definimos como “TIRO”, a Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos). Mas o uso contumaz do TIRO é bastante arriscado, principalmente quando a decisão é crítica. Uma alternativa muito superior é levantar, analisar e decidir com base em dados verbais: a informação não-numérica que podemos expressar em frases ou afirmações válidas sobre o caso em questão. E existem várias metodologias e ferramentas para nos ajudar nisto. Entre as principais estão as Sete “Novas” Ferramentas Gerenciais (que já estão na praça há mais de 30 anos) e, mais recentemente, as árvores lógicas do “Thinking Process” (o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições). As aplicações destas ferramentas são muitas, em diversas situações críticas para a empresa: análise da Voz do Cliente, desenvolvimento de novos produtos, priorização de alternativas de negócio e planejamento estratégico, para mencionar as mais relevantes. Concluindo: para gerenciar melhor, não se dê por satisfeito apenas com dados numéricos; aprenda a lidar com dados verbais.
Até a próxima semana!
Eduardo C. Moura
Tag:Medição e gestão
BSC: um chamado à lucidez
BSC: um chamado à lucidez
Ainda tenho na minha biblioteca uma cópia amarelada do artigo de Kaplan e Norton intitulado “The Balanced Scorecard – Measurements That Drive Performance”, publicado na edição de Janeiro-Fevereiro de 1992 da revista “Harvard Business Review”. Li o artigo com interesse, e o recebi como uma boa ideia. Afinal, naquela época, no Olimpo Executivo da absoluta maioria das empresas os únicos indicadores considerados eram os financeiros. Era, portanto, bastante saudável que indicadores relativos aos clientes, processos e competências internas fossem acrescentados, para obter uma visão mais ampla do sistema de negócio. Até então íamos bem… Mas a dupla de autores forçou a barra com a avalanche de livros que depois publicou sobre o tema, habilmente vendidos como a solução mágica para desenvolver e operacionalizar a estratégia organizacional. E o mundo corporativo, sempre ávido para provar (como dizia Deming) o próximo “pudim instantâneo”, entrou firme na onda – até porque o Balanced Scorecard (BSC) reforça o paradigma vigente de “comando e controle no topo; execução na base”, ou MBO (Management by Objectives) distorcido. Evidentemente, um montão de consultores também aproveitou o embalo para oferecer serviços de BSC (Balanced Scorecard). E o resto da história está aí, nos dias de hoje: a canonização do Balanced Scorecard. Quero, porém chamar a atenção do amigo leitor para algumas deficiências fundamentais do BSC como praticado hoje, ainda que corra o risco de ser excomungado como sacrílego que fere ouvidos santos com abomináveis heresias.
Em primeiro lugar, o BSC leva incautos administradores a confundir o desenvolvimento de estratégias com a identificação simplista de “iniciativas” para atingir metas numéricas arbitrariamente estabelecidas a priori. Ora, uma estratégia eficaz pressupõe uma análise profunda de como estamos, e como está o complexo ambiente ao nosso redor, para então derivar e priorizar cuidadosamente as estratégias e táticas necessárias para avançar em direção ao estado ideal desejado. Ou seja: os dados e fatos da realidade atual é que deveriam ser os propulsores e inspiradores da estratégia. Os resultados deveriam vir como consequência das nossas ações estratégicas, e não o oposto, como se tenta fazer com o BSC.
Em segundo lugar, o BSC não faz qualquer consideração sobre a variabilidade e a capacidade dos processos que acabam por determinar os resultados finais. Isto traz consigo os males de interpretar dados estatísticos ingenuamente, seja confundindo causa comum com causa especial de variação, ou vice-versa. No primeiro caso, alimentamos falsas ilusões ou causamos mais frustração; no segundo caso, perdemos reais oportunidades de melhora (infelizmente não há espaço aqui para ampliar este ponto).
E finalmente, o que me parece ser a principal falha e risco do BSC: a falácia da fragmentação. A proposta cascata de metas e ações, multiplicadas em torno dos quatro enfoques do BSC, pode repetir o erro que levou ao fracasso ou a resultados pífios a implementação do TQM/TQC em várias organizações: a multiplicação indiscriminada de esforços e recursos, sem visão clara de qual o foco vital prioritário em cada ciclo estratégico. Isto sem falar do risco de que alguma empresa resolva adotar o supra-suma da fragmentação de metas, sugerida nos livros de Kaplan e Norton: o estabelecimento de “scorecards” para cada pessoa da organização (!) e ainda por cima atrelado à remuneração individual. Este “crazy card” é o equivalente de pedir ao indivíduo (ou ao infeliz gerente encarregado de implementar o “crazy card”) que resolva a equação X+Y=10, onde 10 é a meta corporativa, X é a contribuição do indivíduo e Y é o zilhão de demais fatores do sistema de negócios, os quais estão totalmente fora de controle da pessoa. O problema central é que o BSC parte de uma premissa inválida: a de que “a soma dos ótimos das partes leva ao ótimo do todo”. Sistemas complexos (como é o caso de sistemas de negócios) são interativos, e não aditivos. O que conta é o fluxo interdependente entre as diferentes áreas, pessoas e processos em toda a cadeia de negócio, e não a simples soma de esforços isolados e orientados ao cumprimento de metas pulverizadas.
Não fiz nenhuma investigação sobre quão efetivas têm sido as implementações de BSC, mas com base em esforços similares fundamentados na mesma premissa inválida, me arrisco a fazer uma previsão: a taxa de fracasso deve superar os 75%. E um detalhe sinistro: é bem provável que a direção conclua que a iniciativa fracassou não porque a metodologia é fundamentalmente deficiente, mas sim porque as metas não foram suficientemente agressivas, ou que faltou maior controle na execução e cobrança dos resultados, colocando a organização num ciclo perigosamente vicioso. Concluindo, e me contrapondo a um final tão lúgubre: exorto o colega a buscar formas superiores de desenvolvimento e desdobramento estratégico. Nesse sentido, opino (baseado em dezenas de workshops de planejamento estratégico que tive a oportunidade de facilitar em muitas empresas) que o mais poderoso método de planejamento disponível na atualidade é o “Thinking Process”, o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições (TOC). O BSC deveria permanecer no lugar onde começou: um excelente painel de controle, e nada mais.
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
Tag: BSC: um chamado à lucidez
A maldição da realidade complacente
A maldição da realidade complacente
Deus é bom. Ele faz brilhar o seu sol sobre maus e bons, e traz suas chuvas sobre justos e injustos. E é aí que mora o perigo! Trazida para o contexto empresarial, esta verdade produz o que poderíamos chamar de “a maldição da realidade complacente”. Porque o problema é que a realidade normalmente não pune os incompetentes com a devida severidade. Pelo contrário, com freqüência ocorre justamente o oposto: apesar dos erros cometidos já na concepção do produto, apesar dos problemas gerados durante a fabricação ou processamento, apesar das falhas no atendimento aos clientes, muitas empresas continuam encontrando gente disposta a comprar seus produtos e serviços.
O leitor pode achar inacreditável, mas neste exato momento, na absoluta maioria das empresas, independente de seu porte ou natureza de operação, o nível típico de desperdícios na cadeia de criação de valor, tanto na manufatura quanto em serviços, excede os 90%. É isso mesmo; não foi erro de digitação: em mais de noventa por cento do tempo de ciclo total de produção, estamos dedicados a atividades que não estão transformando o produto de uma maneira que o cliente esteja disposto a pagar por isso. Aqueles que já construíram um mapa do estado atual (“value stream mapping”) em suas cadeias de valor já confirmaram este fato assustador em sua própria realidade.
Mas, lá no final da cadeia de processos, acabamos encontrando mãos tolerantes que sacam a carteira, o cheque ou o cartão de crédito para pagar pelo produto. E assim muitas empresas vão levando a vida desavisadamente, em absoluto conformismo com um sucesso que, afinal de contas, não veio por causa de sua competência, mas apesar da sua incompetência.
O que muitos executivos não compreendem é que este período de realidade complacente é apenas um tempo de graça e misericórdia que antecede um duro juízo. Se não houver uma correção a tempo, o período de vacas gordas pode subitamente transformar-se na situação oposta, na qual uma violenta tempestade de mercado expõe de modo contundente a fragilidade do barco. E então pode ser tarde demais para reagir; pode não haver tempo hábil nem espaço para recuperação.
Muitas empresas já naufragaram sob a maldição da realidade complacente. E o detalhe tragicômico é que afundaram esbravejando e atribuindo a culpa do sinistro a fatores externos tais como o governo, a economia, a concorrência desleal etc., sem dar-se conta de que a causa fundamental do fracasso sempre foi o elevado grau de miopia administrativa que as impedia de ver com clareza o tremendo estado de ineficiência com o qual passaram a conviver pacificamente, agravado pelo empirismo na análise e o imediatismo nas decisões.
Mas até mesmo os competentes não estão isentos do risco dessa maldição, pois o período de bonança trazido por estratégias exitosas pode trazer em seu bojo a “síndrome da vitória”. E aqui, apesar da causa ser bem diferente, a empresa pode da mesma maneira entrar num período de conformismo com o sucesso (talvez piorado por uma atitude de arrogância mercadológica), o que pode abrir as portas para a referida maldição.
O curioso é que essencialmente a mesma análise já fazia Deming desde meados do século passado! Mais cedo ou mais tarde, muitas empresas acabaram entendendo o recado e aderiram ao movimento mundial pela Qualidade. Porém, como já dissemos em artigos anteriores, a maioria dos líderes desse movimento não souberam deixar uma estrutura auto-sustentável, fundamentada sobre os princípios da excelência. O tempo passou, aqueles líderes ficaram velhinhos e se aposentaram. E com a saída da “geração Qualidade”, muitas companhias entraram num vale de desaprendizado organizacional.
Infelizmente, hoje a maioria dos integrantes da nova geração de executivos, que não viveu a revolução da Qualidade e ainda por cima cresceu sob a influência do fast food e do plug&play, buscam “instalar” soluções imediatistas para tentar resolver profundos problemas estruturais e culturais. Este imediatismo o velho Deming denominava “a busca de pudim instantâneo”, que consiste em aplicar modelinhos e soluções enlatadas, grande parte deles construídos sobre premissas ultrapassadas. O problema é que em muitos casos a aspirina imediatista acaba “dando certo”, e a realidade continua sendo complacente. A questão é: até quando?
Melhor não esperar… A saída é despertar do sono letárgico induzido pela realidade complacente. É buscar solução enquanto ainda existe uma. É abrir os olhos para a imperativa necessidade de ser extremamente competentes no entendimento dos clientes e do mercado, no planejamento e desdobramento estratégico, no desenvolvimento de novos produtos, nos processos de produção, no serviço ao cliente; buscar esse aperfeiçoamento mesmo quando tudo vai bem, quando aparentemente “não há problema”. É preciso reconhecer que é impossível assegurar um futuro melhor apenas com base no “feeling” adquirido no passado. E admitir que virtualmente todos na empresa, em todos os níveis, começando pelo mais alto executivo, necessitam dominar os conceitos, métodos e ferramentas da excelência empresarial, já de longa data disponíveis e de eficácia mais do que comprovada para sustentar a competitividade, mesmo em tempos de crise. Bem, estas foram palavras ácidas, mas dizem que remédio que não arde não cura…
Até a próxima edição!
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