Costo del Producto: ya es tiempo de exorcizar este fantasma contable
Piense por un instante en un mundo donde no fuera necesario calcular el costo unitario de los productos que vendemos. Nada de complicadas operaciones contables para distribuir el “overhead” a la cantidad de unidades vendidas, o a determinados centros de costos. No tendríamos que medir el tiempo de procesamiento con la finalidad de repartir el costo de la “mano-de-obra” directa a cada unidad de producto, imagine! Jubilaríamos al Costeo ABC y todo el pesado mantenimiento del sistema informático que lo soporta. Ese mundo parece ser el País de la Maravillas, pero no es. Es nuestro mismo mundo, sin embargo libre de las distorsiones de la ultrapasada “Mentalidad del Mundo de Costos”. Es lo que pretendo demostrar brevemente en este artículo.
En una edición anterior (“Para reducir costos, no priorice la reducción de costos”) cité de paso lo que aprendí de Eli Goldratt, padre de la Teoría de las Restricciones: el “costo del producto” es un fantasma contable. Aunque tengan su encanto para traer suspenso a conversaciones entre amigos, los fantasmas son seres dispensables (excepto para aquellos que cultivan el mórbido placer de convivir con ellos). La Figura 1 ayuda a visualizar el motivo por el cual podemos (y debemos) mandar, para los sótanos del olvido, el cálculo del costo unitario del producto – CP(u). Para llegar a él dividimos el GO – el Gasto Operacional fijo que tenemos que pagar en un dado período – por la cantidad N de unidades vendidas en el mismo período (en este caso estamos usando el volumen de ventas como criterio de distribución del gasto fijo, pero se podría usar cualquier otro criterio, como por ejemplo el tiempo de “mano-de-obra directa”). Al GO(u) resultante adicionamos el CTV(u) – Costo Totalmente Variable (valor de la materia prima, comisión de ventas u otros costos que varían en proporción directa a cada unidad vendida) y así obtenemos el CP(u). Y, para saber qué margen de utilidad unitario podemos obtener, calculamos la diferencia entre CP(u) y el Precio de Venta unitario, PV(u). En el caso de la Figura 1, esa diferencia resulta negativa (visualmente), y así llegamos a la conclusión que no sería rentable practicar el valor PV(u) ilustrado. Supongamos que ese es el precio máximo propuesto por un cliente. Concluimos entonces que deberíamos rechazar el negocio (decir “no” al cliente) para no perjudicar la rentabilidad de la empresa. Y es justamente en ese punto que nos convertimos en víctima del fantasma! Pues, en nombre de la “eficiencia de costo” representada por el CP(u) botamos por la ventana una oportunidad real de aumentar la rentabilidad! Explico a través de los siguientes argumentos:
- En primer lugar, el Gasto Operacional GO no tiene nada que ver con las ventas, pues al final del período tendremos que pagar el valor GO, vendamos o no. Por lo tanto, la distribución de GO a las N unidades vendidas es totalmente arbitraria, no importa el criterio de distribución que definamos.
- En segundo lugar (diferente de lo que ocurría en el inicio de la Revolución Industrial – cuando se inventó la Contabilidad de Costos), en la realidad actual de negocios, GO es una gran porcentaje de los costos totales de una empresa, y la fracción GO(u) distorsiona completamente nuestra percepción de la realidad y, generalmente, nos lleva a tomar la peor decisión! Note que, en la Figura 1, al sumar GO(u) para calcular CP(u), perdemos de vista el hecho de que la diferencia PV(u) – CTV(u), el “margen de contribución” unitario, que llamaremos de T(u), es positivo. Así, al rechazar el negocio, lo que de hecho pasó no fue que evitamos la pérdida de N x LL(u), sino que desperdiciamos la oportunidad de ganar N x T(u), que al final nos ayudaría a pagar el GO. Decisión equivocada, causada por un paradigma obsoleto, pero que por increíble que parezca ocurre todos los días en la mayoría de las empresas, aun en la actualidad…
¿Cuál sería, entonces, un mejor modelo analítico? De nuevo, una figura vale más que mil palabras: la Figura 2 ilustra el paradigma del Throughput, que tiene el poder de exorcizar el fantasma del costo del producto. Iniciamos calculando el T(u), el “throughput” unitario: la diferencia entre PV(u) y CTV(u). Vale la pena resaltar aquí que CTV(u) no involucra ninguna distribución de costos de cualquier especie; apenas los costos que incurren a cada unidad vendida. Multiplicando T(u) por la cantidad vendida N, obtenemos el throughput total – T(total) en la figura – del cual restamos el GO para obtener LL(total), la utilidad neta final. Note que esta forma de análisis muestra con fidelidad el real impacto de la decisión (en este caso, aceptar o no la propuesta de negocio). Además, no tuvimos que hacer cualquier consideración sobre el costo unitario del producto: CP(u) simplemente no aparece en la figura! Por lo tanto, en el mundo del Throughput no existe ese fantasma contable, y así estamos libres de todas las complicaciones, costos y atrasos causados por el pesado sistema de distribución de costos. Ese nuevo paradigma revela la simplicidad inherente en lo que se refiere a evaluar el impacto que cualquier propuesta específica tendrá sobre la rentabilidad neta global de la empresa (un “puente” difícil de hacer bajo el esquema tradicional de la Contabilidad de Costos). En cualquier decisión o propuesta, basta estimar DGO, el aumento del GO causado por la decisión (apenas el valor global, sin cualquier distribución de costo) y el correspondiente DT, el aumento del throughput global. Si DT–DGO (la rentabilidad neta causada por la decisión) es positiva, se trata de una buena idea. Caso contrario, no.
Preciso, fácil, rápido, elegante y… vergonzosamente simple! Haga un prueba: calcule el T(u) de por lo menos una muestra de los productos de su empresa, y vea si eso le trae una nueva perspectiva en relación a cuáles productos deberíamos dar prioridad en la comercialización. El resultado normalmente trae sorpresas…
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema? Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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