Cómo evaluar el desempeño de proyectos y procesos empresariales
Concluimos en esta edición nuestra serie sobre gestión del desempeño de proyectos y procesos (ver artículos “Gestión del desempeño es fundamental, pero… ¿desempeño de qué?” y “Nuevos cargos en el ambiente de Gestión por Procesos”).
Vimos en el primer artículo de la serie el concepto de que “Todo resultado empresarial relevante es obtenido a través de procesos o proyectos organizacionales; nunca a través de departamentos aislados”. Por lo tanto, administrar el desempeño organizacional significa planificar, controlar y mejorar el desempeño de los procesos y proyectos que la organización realiza en su operación (y nada más que eso!). De paso, vale comentar que esta conclusión llega a ser obvia de intelectualizar, sin embargo raramente la vemos funcionando en la práctica de las empresas. Porque, en la gran mayoría de las organizaciones, la “gestión” se resume al simple control del cumplimiento de las metas establecidas en el rito presupuestario anual, más o menos al estilo checklist: “¿Cumplió? Felicitaciones!”; “¿No cumplió? Presiónele para cumplir…”
Al levantar la vista más allá de los muros departamentales y contemplar el flujo integrado de actividades a través de las diferentes áreas (la cadena de procesos empresariales), debería quedar evidente que la nueva visión de procesos integrados requiere una erradicación de los múltiples “indicadores locales” (orientados a departamentos y áreas aisladas) y su substitución por un pequeño conjunto de indicadores globales de desempeño del flujo de procesos (sobre este punto, ver la serie “Los siete peores errores en el uso de indicadores de desempeño”, especialmente el “Error 4: usar indicadores de eficiencia local”, descrito en la Parte 2 de esa serie de 3 artículos). Este nuevo enfoque no apenas aumenta inmediatamente la eficacia del control gerencial como también simplifica y agiliza dramáticamente el tiempo y complejidad del levantamiento y análisis de datos.
El control gerencial de aquel conjunto de indicadores de desempeño de los procesos y proyectos debería tener también otro importantísimo atributo: ser visual. Para saber si su actual sistema de indicadores cumple ese requisito de control visual, basta aplicar la siguiente prueba: al entrar en el “gemba” de una dada operación (proceso o proyecto empresarial); si usted, con una única mirada, consigue rápidamente saber: a) cuál es el plan de trabajo (es decir, cómo debe fluir el trabajo que se realiza), y b) si existe alguna desviación en relación al plan, entonces existe control visual en tal operación. Caso contrario, si usted tiene que hacer varias preguntas a las personas involucradas, o tiene que ingresar al sistema informático para abrir ventanas e informes (no importa cuán “visuales” sean éstos), entonces no hay control visual. Sobre este punto, puede revisar “Error 7: sepultar indicadores” descrito en la Parte 3 de la serie mencionada en el párrafo anterior.
Concluyendo y resumiendo: la constatación de que “administrar una unidad de negocios es lo mismo que administrar el desempeño de sus proyectos y procesos” nos lleva a reconocer los siguientes requisitos para un sistema de control gerencial del desempeño:
• Debe permitir monitorear el desempeño del flujo global de actividades (de uno o más procesos o proyectos empresariales)
• Debe enfocarse en pocos indicadores fundamentales, que permitan evaluar si el proceso (o cadena de procesos) en cuestión está cumpliendo su finalidad, o si el proyecto en cuestión está en buen camino para entregar el resultado final deseado (“deliverable”).
• Debe tener control visual, conforme definido anteriormente. Cualquier sistema de control del desempeño que cumpla tales requisitos básicos será simple, ágil y altamente eficaz. Para conocer la particular solución desarrollada por Qualiplus para tal fin, con base en muchos años de experiencia, digite “Visual Performance Management” en el campo de búsqueda de nuestra página web!
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Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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