Elimine el “budget” anual, y aumente instantáneamente la eficacia organizacional!
Cosa peligrosa es pilotear una aeronave con base en coordenadas equivocadas: donde se suponía encontrar una pista de llegada, es posible toparse contra una montaña rocosa. Sin embargo, es exactamente eso lo que hacen la mayoría de las empresas, cuando su direccionamiento y gestión están basados en metas numéricas establecidas a priori, en el clásico ejercicio de «budget» anual.
A cada año, gerentes de todas las áreas inician una práctica que, si no fuera por el elevado nivel de tensión, podría compararse a un ritual de numerología. Se inician elaborados ejercicios de previsión de metas que, una vez establecidas, pasarán a servir como referencia para juzgar si hay buena gestión y, consecuentemente, evaluar el desempeño y remuneración del personal.
Este intrincado proceso, cuyo énfasis típico está en la definición numérica de niveles de ventas y costos (y no en el análisis profundo y elaboración de los proyectos organizacionales prioritarios) puede durar hasta dos o tres meses, y así se consume entre 16 a 25% del tiempo productivo de los gerentes y demás personas directamente involucradas. Enseguida, a lo largo del año, ejecutivos y gerentes dedican buena parte del tiempo restante para revisar las variaciones con relación a las metas (por lo general, totalmente aleatorias) y a iludirse con las infundadas justificativas (presentadas bajo presión) cuanto a las causas detrás de las variaciones, sean estas positivas o negativas. Inmediatamente después de tales revisiones, gerentes y sus subordinados disparan acciones de reacción sobre las variaciones negativas (lo que puede aumentar aún más el nivel de tensión y entropía) o se acomodan y respiran aliviados caso las variaciones sean positivas (lo que puede dar margen a un peligroso letargo empresarial). Y así nos aproximamos del fin de año, cuando un nuevo ciclo de ejercicio cabalístico vuelve a repetirse, desperdiciando una parte brutal del valioso tiempo de gerentes y profesionales. Y peor: cualquiera que sea el resultado final positivo o negativo, los que encabezan tales prácticas salen convencidos de que ejercieron bien su papel como gestores…
Cuestiono enseguida tanto el origen como la fundamentación conceptual detrás del proceso de elaboración anual de metas numéricas, para después sugerir una ruta de escape de esa que es una genuina y discreta plaga empresarial.
En primer lugar, el origen de esa práctica viene de una interpretación equivocada del MBO (Management by Objectives) propuesto por Peter Drucker en los años 50. Una cosa es involucrar a los colaboradores en la definición de los objetivos organizacionales y apoyarlos en la realización de los planos (que es la idea central del MBO) y otra cosa completamente diferente es la definición arbitraria de metas por la alta gerencia y la insana cobranza de cumplimiento de las mismas, impuesta al personal.
En segundo lugar, centrar la gestión en la definición a priori y cobranza a posteriori de metas numéricas es una práctica administrativa fundamentalmente equivocada porque asume tácitamente diversas premisas inválidas, a saber:
• «Podemos prever el futuro». Sin justificativa racional, los que imponen metas arbitrarias a su personal asumen que pueden siempre estimar, con razonable precisión, cuánto es posible mejorar un resultado, cualquiera que este sea, en toda y cualquier situación. Un mínimo de raciocinio lógico es suficiente para revelar que no tenemos tal capacidad de futurología.
• «Siempre será posible alcanzar las metas». Es decir: se asume que, por algún misterioso y desconocido mecanismo, los recursos y las circunstancias se ajustarán favorablemente para cumplir las metas impuestas por la dirección. Muchos van aun más allá, creyendo que cuanto más desafiantes sean las metas, más será posible mejorar. Sin embargo, dice la razón que todo sistema tiene un límite máximo de desempeño, y si la restricción que impide el avance no es detectada y correctamente tratada, la simple imposición de metas no causará más que frustración a las personas involucradas.
• «Las metas que proponemos nunca son conservadoras». Por otro lado, se asume igualmente que el verdadero potencial de un proceso es conocido, de modo que las metas colocadas nunca dejarán sin explotar una oportunidad de mejoramiento. Lo que obviamente no se sustenta como verdadero, y el resultado final de imponer sucesivamente metas numéricas conservadoras puede ser tan solamente instituir la mediocridad en la organización.
• «Las metas numéricas orientan a las personas». Esta premisa es falsa porque invierte la realidad de las cosas: en vez de considerar que las acciones son las que generan los números, asume que los números (metas) son los que producirán un efecto tipo «profecía auto-realizable» y mágicamente llevarán a los resultados previamente establecidos. Vale la pena aquí constatar lo obvio: objetivos y planes de acción claros y bien fundamentados son lo que de hecho orientan a las personas, pero metas numéricas arbitrarias establecidas a priori las acaban confundiendo, porque las metas no dicen absolutamente nada al respecto de cómo alcanzarlas, mientras que los planes de acción, si.
Se podría decir más sobre la imposición de metas numéricas (vea otros artículos relacionados en el blog) pero creo que esto es suficiente para demostrar que tal práctica es un infortunado ejercicio de futilidad.
*FINAL DE LA PARTE 1 DE 2. En la próxima edición continuaremos y concluiremos, explicando cómo se puede administrar sin la camisa de fuerza del «budget” anual. No se pierda!
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
[email protected]
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