Enfoque y disciplina: dos ingredientes indispensables para el éxito

Posted By Eduardo Moura in Blog | 2 comments


Enfoque y disciplina: dos ingredientes indispensables para el éxito


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Circulan por internet estadísticas del tipo: “las organizaciones concretan solamente 60% del potencial de sus estrategias”; “el típico retorno sobre la inversión de las iniciativas estratégicas no pasa de 34%”; “90% de las organizaciones fallan en la implementación de sus estrategias”. Creo que la experiencia del lector confirma ese tremendo problema. Cincuenta años de SWOT (FODA) no consiguieron mejorar sustancialmente ese cuadro, y me atrevo a afirmar que tampoco los más de quince años de BSC (Balanced Scorecard).

Ofrezco aquí algunas ideas sobre las causas fundamentales de ese enorme nivel de ineficiencia organizacional, partiendo de la simple y obvia constatación de que un plan estratégico (o cualquier otro tipo de plan) sólo puede tener éxito si se satisfacen dos condiciones necesarias: a) excelente formulación, y b) excelente ejecución (y asumiendo  la premisa case siempre verdadera de que no falta capacidad intelectual y motivación intrínseca de las personas involucradas). Creo que es válido afirmar que tanto la planificación como la ejecución sólo pueden ser merecedores al adjetivo “excelente” si comparten una virtud rara, sin embargo indispensable: la simplicidad. Como decía Einstein, “la mejor solución es la más simple que funciona”. Y Goldratt confirma diciendo: “cuanto más compleja es una situación, más simple tiene que ser la solución, o no funcionará”.

Si aceptamos tales argumentos, debemos descartar la gran mayoría de los planes estratégicos generados por ahí… La típica multiplicidad de directrices y objetivos estratégicos que después se desdoblan en un sinnúmero de planes tácticos y operacionales configuran un cuadro excesivamente complejo, difícil de comunicar y casi imposible de ejecutar en su totalidad, dando origen a las penosas estadísticas citadas anteriormente. Por lo tanto, para que sea simple, la formulación de un plan estratégico debe girar en torno al descubrimiento preciso y tratamiento eficaz de un único foco central. La investigación realizada por Jim Collins en su libro “Good to Great” (Empresas que sobresalen) confirma tal hecho: las pocas empresas que consiguieron salir de la mediocridad para la excelencia sustentable fueron aquellas que identificaron y supieron explorar un “concepto erizo”, es decir, un foco específico y altamente diferenciado de actuación en el mercado. Lo mismo buscan las empresas dedicadas a implementar la “Visión Viable” difundida por Goldratt, es decir: construir y explorar una ventaja competitiva decisiva en el mercado, que permita multiplicar las ventas. En artículos anteriores de este blog y en un reciente webinar (disponible en nuestra página web) procuré demostrar que el método “Thinking Process”, el proceso de raciocinio lógico de la Teoría de las Restricciones (TOC) es hoy la mejor herramienta para guiar un equipo gerencial a la identificación clara de ese foco estratégico vital, además de orientar todas las acciones necesarias y suficientes para promover un ciclo de mejoramiento alrededor del mismo.

Pero por más brillante que sea, todo el trabajo de planificación puede perderse si la segunda condición necesaria mencionada anteriormente no se cumple: la excelencia en la ejecución. He constatado en numerosas ocasiones que, típicamente, 70% del tiempo de las personas es dedicado a “apagar incendios” que surgen en la rutina diaria. Esa tremenda presión del día a día tiende a absorbernos y desviarnos de las cosas esenciales para el futuro de la empresa. Sume a esto la típica complejidad y desenfoque en la concepción del plan, y tendremos un fracaso casi garantizado! El antídoto contra eso es la disciplina organizacional, palabra clave que penetra de lado a lado la ya citada obra de Jim Collins. Y existen dos aspectos imprescindibles para asegurar tal disciplina: alineamiento vertical y sincronismo horizontal. Todas las personas de la organización, en todos los niveles jerárquicos, deben estar perfectamente alineadas con relación al objetivo estratégico central, conociendo claramente el qué y el por qué de las tareas en las cuales están involucrados. Y, como en una carrera de posta, debe haber una priorización cristalina entre los diferentes proyectos y actividades, acompañada de una rigurosa coordinación en el flujo continuo de las mismas. Son esos dos méritos inigualables del Árbol de Estrategia y Táctica (“S&T Tree”) concebido por Goldratt hace algunos años atrás. Pero eso es asunto para nuestro próximo artículo…

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema? Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura

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