Elimine el “budget” anual, y aumente instantáneamente la eficacia organizacional!

Elimine el “budget” anual, y aumente instantáneamente la eficacia organizacional!

* PARTE 2 DE 2, CONCLUSIÓN (continuación de la edición anterior):

A esta altura, aquellos que han fundamentado su estilo de gestión en torno a la elaboración y control del budget anual deben estar preguntando: «Pero entonces ¿cómo administrar?!».

Para responder esta importante cuestión, antes de nada es necesario dejar claro los siguientes puntos:

• Eliminar el budget no significa eliminar la planificación. Planear los próximos pasos de innovación y mejoramiento es simplemente vital, y se debe realizar de modo participativo, involucrando todos los niveles de la organización.

• Eliminar el budget no significa quedarse sin objetivos. Meta numérica es una cosa, objetivo es otra. Una cosa es declarar «Reducir el costo de materiales en 20% hasta el 31/Diciembre» (una meta numérica) y otra cosa es decir «Reducir el índice de desperdicio de materia prima A» (un objetivo). Note que la diferencia es sutil, sin embargo importantísima. La meta viene con una fachada de precisión y objetividad, pero carece de fundamentación racional (como ya vimos anteriormente). El objetivo tiene apariencia de «vago» o «indefinido», pero contiene los tres elementos necesarios y suficientes para orientar la acción, pues define claramente: el sentido del mejoramiento («reducir», en el ejemplo), el indicador numérico de desempeño («índice de desperdicio») y el foco de la acción («materia prima A»). Por lo general, las metas numéricas son hijas de la unión incestuosa del pensamiento superficial con la arbitrariedad, mientras que los objetivos son fruto de la bendecida alianza entre la planificación (método estructurado) y el análisis (aplicación de herramientas para toma de decisión).

• Eliminar el budget no significa eliminar el control. Acompañamiento y control es fundamental, pero no para señalar culpables y vociferar órdenes de reacción, sino para apoyar al equipo e identificar acciones correctivas a lo largo de la ejecución. Como vimos, la declaración de un objetivo presupone la definición de un indicador numérico, cuyo nivel y tendencia deben ser monitoreados y asociados al avance del correspondiente plan de acción.

Aclarados los aspectos arriba, recomiendo los siguientes pasos básicos para librarse de la camisa de fuerza del budget anual y hacer que la organización se embarque en la emocionante y gratificante expedición de la Innovación y Mejoramiento Continua:

• Establezca, difunda e inculque la ideología empresarial (valores y misión, especialmente) en términos simples, claros e inequívocos (vea en el blog otros artículos con tips importantes sobre eso). Este paso crítico lanzará las bases de una cultura de excelencia.

• Analice críticamente las políticas y prácticas de la organización, y erradique aquellas que contradicen la ideología empresarial. Eso señalará claramente a los colaboradores que la declaración de valores no es mero discurso.

• Inicie un proceso de planificación sistemático y participativo, que responda claramente a las cinco preguntas fundamentales del Mejoramiento: 1) ¿Por qué cambiar?; 2) ¿Qué cambiar?; 3) ¿Qué dirección dar al cambio?; 4) ¿Cómo aterrizar el cambio en el nivel operacional?; 5) ¿Cómo sustentar el proceso de mejoramiento continuo?. El entregable final de tal proceso de pensamiento deberá ser un conjunto absolutamente coherente de proyectos estratégicos e iniciativas de mejoramiento perfectamente alineados, con sus respectivos planes de acción, líderes y objetivos mensurables, los cuales deben ser ejecutados de manera priorizada y disciplinada, además de ser sistemáticamente acompañados desde el nivel operacional hasta el nivel directivo. Esto transformará radicalmente el nivel de desempeño del sistema de negocios, de un barco desconcertado navegando al sabor de las ondas del mercado, a un misil teleguiado con precisión quirúrgica.

• Estructure el trabajo de equipo en todos los niveles jerárquicos de la organización y capacite cada tipo de equipo (pequeños grupos voluntarios, equipos de procesos, equipos de proyectos y equipo gerencial) con las metodologías analíticas apropiadas. Esto formará un ejército de profesionales de elite, comprometidos con la organización.

• Abandone el paradigma de la Gestión por Departamentos y adopte la Gestión por Procesos, implementando la estandarización integrada de los procesos empresariales (que es completamente diferente de las típicas «islas no-comunicantes» de procesos departamentales), subordinando la estructura vertical al flujo horizontal de creación de valor para los clientes y demás partes interesadas. Asegúrese de que el alcance de los procesos primarios se extienda desde la investigación de mercado, pasando por el desarrollo de nuevos productos, producción, comercialización y distribución. Esto hará la diferencia entre tener la empresa como un mero aglomerado de áreas con objetivos conflictivos, a contar con un sistema integrado de negocios, en el verdadero sentido del término.

• Incorpore a los procesos empresariales críticos las mejores contribuciones de los principales abordajes de Mejoramiento Continuo: Teoría de las Restricciones, Sistema Lean de Producción y Seis Sigma. Esto institucionalizará el uso sistemático de técnicas poderosas y la continua generación de valioso know-how, no apenas metodológico sino también tecnológico.

El desafío mental y organizacional recomendado aquí es muy grande. Requiere confianza en las personas, pasión por hacer las cosas con excelencia, y el ejercicio de verdadero liderazgo. En compensación, las gratas sorpresas en el camino y la conquista de resultados inimaginables son cosas prácticamente seguras!

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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