Los siete peores errores en el uso de indicadores de desempeño (Parte 2)

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Los siete peores errores en el uso de indicadores de desempeño (Parte 2)


(continuación de la edición anterior)

Error 4. Usar indicadores de eficiencia local. Este es un síntoma del “paradigma de la fragmentación”, que se fundamenta en la premisa equivocada de que “si cada parte realiza su función, entonces el sistema como un todo estará operando en su punto óptimo”. Aplicado a la estructura organizacional de una empresa, esto implica dividirla en áreas funcionales o departamentos, y enseguida definir objetivos para cada parte. Y así sucesivamente: dentro de cada área (por ejemplo Producción) el procedimiento es el mismo, dividiéndolo en subáreas (por ejemplo Materiales, Manufactura, Ingeniería de Procesos, Calidad, Distribución, etc.), cada cual con sus respectivos indicadores locales o específicos (por ejemplo: nivel de inventario, tasa de utilización de activos, costo de producción, nivel de calidad del producto final). Lo que lleva a por lo menos dos efectos negativos: primero, las partes pierden la visión del flujo global de trabajo que las integra y, segundo, sus “clientes” pasan a ser los respectivos indicadores locales, es decir, las partes ahora se dedican a “servir” el cumplimiento u “optimización” de sus números aislados. Y, al contrario de la soñada optimización del desempeño de la empresa, el resultado inevitable será la generación de conflictos internos y la suboptimización del desempeño global! Por ejemplo: el departamento de Materiales reduce el inventario de ciertas materias primas (para mejorar su indicador de inventario), pero variaciones en el mix de demanda acaban causando paradas en el departamento de Producción por falta de materiales (lo que perjudica la tasa de utilización de activos y el costo unitario de manufactura); Ingeniería de Procesos implementa ideas que aumentan la velocidad de la línea (con el fin de reducir el “costo unitario de manufactura”), pero eso deteriora el índice de calidad del producto final. Mientras todo esto pasa, allá afuera existen clientes insatisfechos con el tiempo de respuesta y la disponibilidad del producto final (indicadores que, curiosamente no son responsabilidad de ninguna área específica y que por lo tanto pueden no estar siendo monitoreados). Como consecuencia, la empresa pierde oportunidades de venta y reduce su participación en el mercado. La salida para tales dilemas e incoherencias consiste en identificar con claridad los procesos empresariales que cruzan e integran las diferentes áreas y departamentos y, solamente para tales procesos, definir indicadores globales de desempeño. Lo que inmediatamente elimina la multiplicidad de esfuerzos improductivos de recolección de datos y elaboración de informes, además de subordinar las diferentes áreas al flujo horizontal de procesos y promover el alineamiento de los esfuerzos para dar mejor servicio al cliente final.

Error 5. Usar “estadística de ascensor”. Este error resulta de confundir dos tipos distintos de variación: aquellas que son puramente aleatorias e intrínsecas del proceso del cual se origina el indicador en cuestión (lo que llamamos de “variación común”), y la variación provocada por causas esporádicas, externas al proceso (llamada de “variación especial”). Precisamente, el error está en confundir variación común con variación especial. Explico, tomando como ejemplo un indicador de ventas: al comparar dos valores consecutivos, es altamente probable que estos sean diferentes. Tomando como referencia el primer valor, muy probablemente el segundo punto sube o baja, no como resultado de alguna acción específica que hayamos tomado antes, sino como resultado puramente aleatorio de una infinidad de causas naturales del proceso (variación común). Particularmente, si un valor se aleja razonablemente de la media, es muy probable que el próximo  valor sea “atraído” en dirección a la misma, ya que es alrededor de la media que se concentran la gran mayoría de los puntos. Suponga que tengamos, por mero acaso, un valor de ventas relativamente bajo. Falto de mayor conocimiento de cómo interpretar correctamente la variabilidad del proceso de ventas, el gerente responsable reacciona a  aquel dato aislado y decide convocar al individuo o equipo que reportó la información, aplicándole un regaño o discurso exhortativo. El personal sale entonces desesperado para intentar vender más (pero sin tener la menor idea de cuál haya sido su error, y mucho menos de qué hacer específicamente para que las ventas aumenten). Está claro que, por mera cuestión probabilística (sin cualquier relación con el apelo del gerente o con el esfuerzo del equipo), el próximo valor de las ventas será mayor. Lo que produce un doble engaño: por un lado el gerente sale convencido de su habilidad de “motivar” al personal, y por otro los vendedores se entusiasman con su “capacidad de reacción”. Ahora imagine la situación opuesta, cuando se obtiene (por mero acaso) ventas relativamente altas. De nuevo el gerente reacciona y, para no dar a entender que es un jefe que sólo ve el lado malo de las cosas, decide elogiar y premiar al individuo o equipo responsable por el buen resultado. El personal entonces recibe de muy buen agrado el reconocimiento, pero sin tener la menor idea de qué es lo que hicieron de diferente para conquistar tal honra. Nuevamente entra en escena la Señora Probabilidad, y está claro que el próximo valor de ventas será menor que el anterior. Lo que lleva a aquel gerente a concluir que no se puede elogiar a las personas, que ellas ya están muy satisfechas y sacan el pie del acelerador. Multiplique tales ocurrencias a lo largo del tiempo, y el resultado será un gerente amargado y un equipo resentido y desorientado, además de un proceso que presenta un desempeño crónico, sin una tendencia expresiva de mejoramiento. La solución para este error está a apenas unas pocas horas de entrenamiento, para que el gerente entienda la naturaleza de la variación y sepa cómo aplicar un criterio estadístico para interpretarla correctamente y tomar decisiones más acertadas.

(continúa en la próxima edición)

Captura de pantalla 2015-07-27 a las 18.03.10¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

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Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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