Medición y gestión
“Lo que no se mide, no se puede gerenciar”. ¿Usted está de acuerdo con esto? Si su respuesta es “Sí!”, permítame decirle que está equivocado! Ya leí y oí este “dictado de la sabiduría gerencial” en varias ocasiones. Pero esta no es una verdad absoluta… Por ejemplo, quien mide la relación entre marido y mujer, o entre padres e hijos? No conozco ningún dispositivo medidor de relaciones interpersonales y, sin embargo, podemos observar y saber si algo va mal, y con base en esto actuamos para mejorar la relación. Entonces, en estas breves líneas me gustaría cuestionar este concepto popularizado en el medio empresarial.
Sin embargo, antes de todo, dejemos claro que siempre que podamos medir algún parámetro importante, debemos hacerlo, pues el análisis de datos numéricos (cuando se realiza bien) realmente ayuda a decidir. Al final, un principio de la Excelencia es que la toma de decisiones esté basada en hechos y datos. Pero entendamos que “hechos y datos” no necesariamente significa información numérica. Ni toda información importante para el desempeño organizacional puede ser traducida numéricamente. 
Deming consideraba que una de las cinco enfermedades fatales de la administración era gerenciar la empresa con base apenas en los números visibles. Él decía: “los números más importantes de una organización son desconocidos y ‘no-conocibles’.” Por ejemplo, ¿qué impacto sobre el desempeño de una empresa puede tener un cliente insatisfecho? ¿Cuántas ventas estamos perdiendo en este exacto momento? ¿Cuánto más podemos perder en un futuro próximo? El mismo cuestionamiento podríamos hacer con relación a la satisfacción de los accionistas, proveedores de materia-prima y servicios, la satisfacción y nivel de competencia de los colaboradores, y su impacto final en los resultados del negocio. De hecho, lo que podemos medir representa apenas la “punta del iceberg”. Se estima que las pérdidas y desperdicios en una empresa que se encuentra en las etapas iniciales de la Excelencia Empresarial (y esto engloba a la gran mayoría de los casos) gira en torno del 25% de las ventas! En verdad, las decisiones gerenciales más críticas y de mayor impacto que se toman en una empresa no se basan en datos numéricos precisos y exactos. Es el caso de la decisión de lanzar un nuevo producto en el mercado o abrir una nueva unidad de negocios.
Bien, si el dicho mencionado en el inicio no es exactamente verdadero, entonces ¿qué es lo que podemos hacer para gerenciar más eficazmente (es decir: planificar, mejorar y controlar) en ausencia de medición y datos numéricos sobre una dada situación? Frente a este problema, la mayoría de los ejecutivos y gerentes hacen uso apenas de su “feeling” o intuición de negocio (lo que en un artículo anterior definimos como “TIRO”, la Técnica Intuitiva para Remoción de Obstáculos). Pero el uso recalcitrante del TIRO es bastante arriesgado, principalmente cuando la decisión es crítica. Una alternativa muy superior es levantar, analizar y decidir con base en datos verbales: la información no-numérica que podemos expresar en frases o afirmaciones válidas sobre el caso en cuestión. Y existen varias metodologías y herramientas que nos ayudan en esto. Entre las principales están las Siete “Nuevas” Herramientas Gerenciales (que ya están en el mercado hace más de 30 años) y, recientemente, los árboles lógicos del “Thinking Process” (el proceso de raciocinio lógico de la Teoría de las Restricciones). Las aplicaciones de estas herramientas son muchas, en diversas situaciones críticas para la empresa: análisis de la Voz del Cliente, desarrollo de nuevos productos, priorización de alternativas de negocio y planificación estratégica, por mencionar las más relevantes. Concluyendo: para gerenciar mejor, no se de por satisfecho apenas con datos numéricos; aprenda a lidiar con datos verbales.
Hasta la próxima semana!
Eduardo Moura
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