Comenzar de nuevo!
En el período de 1950 a 1980 el mundo observó el surgimiento de Japón como potencia económica mundial, conquistando mercados por la calidad de sus productos. Este fue un hecho inédito en la historia de la humanidad, pues por la primera vez el poder económico de una nación fue conquistado sin golpes políticos y sin derramamiento de sangre. En los años siguientes, otros países siguieron el ejemplo, con mayor o menor éxito. Y en prácticamente todas las empresas del planeta, palabras como “calidad total”, “satisfacción del cliente” y “mejoramiento continuo” se convirtieron en asunto del día a día. Es verdad que en muchos casos (la gran mayoría, en mi opinión) las cosas se quedaron hasta ahí, en el nivel de las palabras. Pero en todos los continentes, independientemente de la cultura local, son numerosos los casos de líderes empresariales que supieron colocar en práctica las enseñanzas de los “gurus” de la Calidad, y condujeron sus organizaciones a un proceso de transformación, obteniendo resultados nunca antes imaginados. Mientras que, en el cómputo general mundial, cerca de 70% de las empresas fracasaron en la implementación del TQM (Total Quality Management). Y esta estadística no ha sido menos desastrosa en el caso de metodologías más recientes como la Teoría de las Restricciones, Seis Sigma y Lean.
Los analistas inadvertidos y los oportunistas se apresuran a echar la culpa a las metodologías, y rápidamente pasan a proponer un nuevo modismo. Sin embargo, la verdad es que la “culpa” no está en la metodología, así como la absoluta mayoría de los accidentes de tránsito no está en la tecnología automotriz, pero si en la imprudencia de los conductores. A decir verdad, existe un gran factor determinante que puede explicar aquella estadística siniestra: la falta de liderazgo verdadero y visionario. Hay dos adjetivos importantes a considerar aquí: verdadero y visionario.
Primero, liderazgo verdadero. Los verdaderos líderes empresariales son figuras raras. La enorme mayoría de las personas colocadas en la cabeza no son propiamente líderes sino administradores bien intencionados, llenos de una confianza ciega en la experiencia acumulada y en las enseñanzas que recibieron en su formación académica, una buena parte de las cuales están perdidamente obsoletas. Lo confirma nadie menos que Peter Drucker: “A medida que profundizamos el conocimiento económico, vemos que las premisas básicas de mucho de lo que se enseña y se practica bajo el nombre de ‘gestión’ está irremediablemente desactualizado… De hecho, la mayoría de nuestras premisas sobre negocios, tecnología y organización tienen por lo menos 50 años; duraron más de lo que debían… Como resultado, estamos predicando, enseñando y practicando políticas contraproducentes, cada vez más fuera de sintonía con la realidad. Tales premisas, que determinan las cosas para las cuales debemos estar atentos y cuales debemos ignorar, son normalmente mantenidas en el subconsciente de profesores, escritores y practicantes en todo el mundo. Luego, ellas son raramente analizadas, raramente estudiadas… raramente desafiadas, y hasta raramente explicitadas” [1]. Un pequeño ejemplo que demuestra el hecho: la gran mayoría de los profesionales y ejecutivos toman decisiones críticas para el negocio con base en el “costo del producto”, ese intocable concepto tácitamente aceptado como vaca sagrada de la administración tradicional. Sin embargo, los que saben algo sobre Teoría de las Restricciones ya aprendieron que “costo del producto” es en realidad un fantasma contable que, en las actuales condiciones empresariales, puede distorsionar completamente nuestra visión de la realidad y llevarnos a decisiones equivocadas [2]. El verdadero líder posee varias características distintas, pero sin duda la principal es su ideal o visión de largo plazo, basada en principios fundamentales. Tal característica contrasta frontalmente con el estilo gerencial predominante, el cual normalmente se resume al establecimiento arbitrario y cobranza insana de metas numéricas de corto plazo, una mala práctica (infelizmente reforzada por el BSC – Balanced Scorecard) que Deming ya criticaba duramente décadas atrás [3].
En segundo lugar, liderazgo visionario. Una paradoja del liderazgo (y la Historia no me deja mentir) es que la propia pasión que el líder tiene por sus ideales es, por un lado, la clave de su éxito, pero por otro lado lo acaba cegando para otras verdades. Los líderes empresariales, “gurus” y consultores se dedican apasionadamente a difundir sus ideas, pero esto muchas veces les bloquea la visión. Muchos ejecutivos que implementaron con éxito el TQM fallaron en absorber las contribuciones de otras metodologías. La gran mayoría de las empresas de consultoría ofrecen a sus clientes apenas una única forma de abordar los problemas de la organización, y la venden como se fuese una panacea milagrosa en cualquier situación. Al final, para quien sólo tiene un martillo en la mano, todas las cosas al rededor pasan a tener cara de clavo… Es el caso de las instituciones especializadas en TOC-apenas, o Seis Sigma-apenas, o Lean-apenas. El liderazgo visionario tiene tanto la humildad de reconocer que todos los métodos de mejoramiento tienen limitaciones, como también tienen la sabiduría de combinar las mejores contribuciones de cada abordaje, en cada situación específica. Integración es la palabra clave, cuando se trata de extraer máximo provecho de lo que Calidad Total/Seis Sigma, Lean, TOC y otras metodologías tienen a ofrecer [4]. Otro aspecto importante es que el líder visionario sabe que no es eterno, y por lo tanto trata de construir un sistema que se perennice cuando él finalmente tenga que salir de escena. Infelizmente la mayoría de los líderes no tiene esa virtud, pues sus raras cualidades tienden a inclinarlos hacia el egocentrismo, y así su salida deja un tremendo vacío, colocando a la organización en un proceso de “desaprendizaje organizacional”. Este hecho es magistralmente enseñado en el libro “Built to Last” [5], que confronta la figura del líder carismático estilo “time-teller” (vidente del futuro) versus el líder visionario estilo “clock builder” (constructor de un sistema que se auto-perpetúa). En realidad, tomando en cuenta todas estas consideraciones, creo hasta optimista la estadística de que 30% de las organizaciones tienen éxito en la implementación de metodologías de mejoramiento continuo, si definimos como “éxito” la obtención de resultados sustentables en el largo plazo y la consolidación de una cultura organizacional orientada a la excelencia.
Un hecho cada vez más evidente es que la mayoría de los líderes empresariales que participaron del movimiento mundial por la Calidad ya se retiraron, y la nueva generación que asumió sus lugares no sabe lo que es Calidad con C mayúscula. Algunos la ven como una remota materia aprendida en la universidad (en una época en que no tenían experiencia empresarial suficiente para apreciar la importancia del asunto); otros la asocian a una incómoda auditoria semestral necesaria para mantener vigente alguna certificación normativa; otros ya tienen una visión más amplia, pero apenas en el nivel de las políticas y prácticas de la empresa (el “know-how” de la Calidad), pero sin conocer los principios fundamentales o filosofía de la Calidad (el “know-why”). Pero el hecho es que la Calidad continúa siendo una estrategia competitiva vital, talvez hoy más que nunca. Las empresas más competitivas son aquellas que no reconocen apenas este hecho tan obvio sino que también enfrentan el trabajo duro de hacerlo una realidad consistente. Digo esto no apenas como experimentado profesional de la Calidad, sino con base en datos estadísticos irrefutables: el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies, www.pimsonline.com), originado en General Electric y posteriormente mantenido por Harvard Business School es con seguridad el más extenso estudio realizado a partir de una base de más de 3.000 unidades de negocio en todo tipo de actividad , desde los años 60 hasta hoy en día. Y la principal constatación de este estudio puede ser resumida en la siguiente frase: “En el largo plazo, el factor aisladamente más importante que impacta el desempeño financiero de las unidades de negocio es la calidad de sus productos y servicios, conforme esta es percibida por sus clientes en comparación con los competidores” [6].
Por lo tanto, es necesario recuperar y poner en práctica la enseñanza de los grandes maestros de la Calidad (Deming, Juran, Ishikawa) pero sin repetir los errores del pasado. Y para no equivocarse es necesario saber integrar armoniosamente las mejores contribuciones de las más poderosas metodologías de mejoramiento organizacional que hoy están disponibles: Teoría de las Restricciones, Lean, Seis Sigma y Gestión por Procesos (esta última, que desarrollé a partir de 1994, es mi modesta contribución a la lista de metodologías de mejoramiento…). Resumiendo: lo que muchas empresas necesitan hacer hoy es: ¡comenzar de nuevo!
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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