Los Siete Pecados de la Excelencia Empresarial
Equivocarse es muy fácil. Por lo tanto trataremos de alertar contra lo que podemos llamar los “siete pecados” de la Excelencia Empresarial. Como todo pecado que se aprecia, son terriblemente atractivos. Y más: sus practicantes, como todos los pecadores obstinados, tienden a encarar todos con mucha naturalidad. Sólo más tarde, cuando comienzan a cosechar las consecuencias funestas de sus actos, se miran con espanto y se preguntan: «Dónde fue que nos equivocamos?!». Por lo tanto, permanezca atento y asegúrese de que su empresa no esté incurriendo en ninguno de estos errores clásicos:
1. Activismo ingenuo: Ese “pecado” se origina en la creencia de que basta hacer algo diferente (estilo “just do it”) para que el tan deseado cambio ocurra. Debido a esto, a lo largo de los años se van acumulando varios “programas” frecuentemente desconectados y hasta contradictorios. Como el propio nombre lo dice, en la raíz de ese «pecado» se encuentran dos equivocaciones fundamentales: 1) la falta de un conjunto coherente de principios que den sentido a las acciones; 2) la desconsideración para con la cuestión de la cultura organizacional, es decir, la creencia ingenua de que los mejores resultados de la excelencia empresarial pueden ser obtenidos en cualquier tipo de cultura, bastando copiar ejemplos de éxito. 2. Enfoque comportamental equivocado: Es el extremo opuesto del activismo ingenuo. Sus practicantes reconocen que resultados duraderos no vendrán si la cultura organizacional no se cambia. Pero a partir de ese análisis simplista se desencadena toda una serie de intentos de cambiar el comportamiento del personal, vía de regla con resultados irrelevantes. El error básico de este abordaje es no entender que cultura no es una «inyección» a priori, pero si un resultado a posteriori. Es decir: no se inyecta cultura en la cabeza de nadie; ella es una suma de comportamientos lentamente adquiridos en las relaciones diarias que cada uno tiene con las demás personas y con el propio ambiente de trabajo. Por lo tanto, los ejecutivos practicantes de este pecado cometen una doble equivocación: sacan el arma equivocada y la apuntan para el blanco equivocado. Arma equivocada porque, en primer lugar, en vez de dedicarse exclusivamente a la cuestión comportamental, deberían concentrarse primeramente en la cuestión estructural, a saber: el ambiente físico de trabajo, los procesos empresariales, los valores, prácticas y políticas de la organización, las cuales se manifiestan en cada diálogo y decisión del día-a-día, y hablan mucho más alto que cualquier cartel fijado en la pared. Y en segundo lugar, apuntan para el blanco equivocado porque las únicas personas de la empresa que tienen de cambiar el pensamiento a priori son los propios ejecutivos! La expiación de ese pecado consiste en que la alta dirección abrace los valores y la visión correcta, como prerrequisitos para identificar y promover los cambios estructurales capaces de promover, a medio y largo plazo, una cultura genuinamente orientada hacia la excelencia. 3. Radicalismo troglodita: Tal como fanáticos terroristas bajo el comando de un líder radical, los practicantes de este pecado organizacional de dedican a destruir por completo el «viejo paradigma» y comenzar de cero. Como ejemplos, tuvimos hace tiempo atrás los fracasados atentados denominados “downsizing” y “reingeniería”. Ora, convengamos que no es esta la manera como las organizaciones aprenden y evolucionan. La cura del tumor maligno no está en la destrucción del paciente, sino en la detección oportuna y tratamiento acertado. La innovación que agrega valor para la empresa no intenta aniquilar la realidad actual. Por el contrario, se apoya en ella para identificar y eliminar los conflictos o restricciones existentes en el actual sistema, lo que hará posible un salto de calidad en el desempeño. El aprendizaje organizacional es esencialmente acumulativo. No se hace historia obliterándose el pasado. 4. Calidad por la calidad: Consiste en meterse en un enmarañado de actividades de auditoria, inspecciones e informes simplemente porque (según una interpretación equivocada, en la mayoría de los casos) “la norma requiere”. Tal escenario es característico de las empresas que aun no hicieron su abordaje de “Calidad” evolucionar a punto de abarcar la gestión del sistema de negocio como un todo. Tales empresas aun mantienen estructuras paralelas como «Sistema Integrado de Gestión” (entiéndase “subsistema de requisitos normativos”), Comité de Calidad, etc. Lamentablemente, las normas ISO han contribuido no apenas para mantener tales estructuras paralelas como también para ampliarlas, especificando nuevos “sistemas” para medio ambiente, seguridad en el trabajo y lo demás que pinte enfrente. Pero si la empresa no desarrolla una manera de integrar armoniosamente tales subsistemas, subordinándolos a los objetivos del negocio como un todo, el resultado típico serán varios esfuerzos localizados de “mejoramiento”, cuya suma puede ser nula o hasta negativa, pero con alto costo. No es raro el caso de empresas que tienen productos y sistemas certificados, pero que continúan con problemas serios de competitividad, perdiendo clientes y mercados. “Calidad” sólo hace sentido si de hecho resulta en una ventaja competitiva para la empresa y beneficios para sus clientes. 5. Números “a priori”, cobro “a posteriori”: La siguiente declaración debe sonar familiar: «Nuestras metas para este año son: aumentar las ventas en 33%, reducir 25% del costo operacional y elevar el nivel de entregas a tiempo para 92%». Y, a lo largo del año siguen diversas reuniones de «status review», donde se presentan gráficos minuciosamente elaborados (durante semanas), con explicaciones bastante precisas sobre cualquier desvío en relación a las metas. Esta práctica es tan común que muchos la entienden como la propia esencia de la administración, y ni siquiera imaginan qué podrían hacer como alternativa. En realidad, se trata de un pernicioso vicio gerencial cuyos orígenes tienen, como contexto inmediato, una visión distorsionada del MBO (Management by Objectives) y, como contexto remoto, la pretensión milenar que tiene la raza humana de sentirse dueña del futuro. Se llega al absurdo de establecer indicadores y metas numéricas de desempeño para cada individuo, asumiendo que es posible aislar la contribución y responsabilidad de cada individuo sobre un resultado final que es consecuencia de interacciones asombrosamente intrincadas entre personas, medio ambiente, tecnología, políticas, procedimientos, mercado, gobierno y sociedad. La cura para este mal está en comprender que los procesos de negocio son complejos y … sordos. Es decir, ellos simplemente no reaccionan a órdenes, discursos o imposición de metas arbitrarias. Por otro lado, los procesos son extremadamente sensibles, es decir, ellos reaccionan a las acciones que tomamos sobre ellos. Estas si pueden generar mejoramientos en el desempeño. ¿Cuánto vamos a mejorar? No sabemos, y no podemos saber de antemano. Pero sabemos de una cosa: mejorar es siempre posible. La tasa de mejoramiento no depende de la agresividad de la meta, pero si de la calidad del análisis y de las acciones que efectivamente implementamos. Metas numéricas sólo hacen sentido si vienen de un imperativo de sobrevivencia o de un “benchmarking” bien hecho. Deming estaba en lo correcto. 6. Búsqueda de poción mágica: Mucha gente ya se ganó la vida vendiendo pociones milagrosas para la caída del cabello (si encuentran alguna que realmente funcione, avísenme!), adelgazamiento, juventud, potencia sexual, etc. ¿Cosa del pasado? Infelizmente no. Por el contrario, en el mundo actual la cosa se agrava con el impacto de la tecnología sobre las personas. Vivimos en el mundo del “plug & play”, del “fast food”, del Internet en la palma de la mano. En las empresas, esto se refleja en la búsqueda de soluciones inmediatas para el problema de la competitividad. Pero como tienen una expectativa de resultados de cortísimo plazo (que acaban no pasando por una serie de factores), luego se frustran y salen en búsqueda del próximo ‘pudín instantáneo”. Uno de los resultados más preocupantes de esto acaba siendo una masa de personas al mismo tiempo escépticas, desorientadas y cada vez más resistentes a contribuir. Como enseña Deming en los primeros de sus 14 principios, es necesario: (a) adoptar la “nueva” filosofía de la excelencia empresarial (la cual viene evolucionando, pero que ya es una señora cincuentona) y (b) mantener constancia de propósito en torno de aquella filosofía. La diligente observación de estos mandamientos creará anticuerpos contra el virus del modismo, y la empresa no se sentirá más tentada a embarcar desavisadamente en canoas con hueco que no condicen con los valores de la excelencia empresarial. Por el contrario, libre del engaño, estará empeñada en el gratificante trabajo de transformar en realidad su visión de futuro. 7. Colcha de retazos: Pariente próximo del “activismo ingenuo” y de la “búsqueda de poción mágica”, este pecado organizacional acaba enredando a la empresa en un enmarañado de abordajes y métodos desconectados. Partiendo de una “visión herramentera” de la Calidad y ajenos al principio de que “la ‘optimización’ de las partes lleva a la suboptimización del sistema”; los practicantes de este error buscan “adiestrar” a las personas en una verdadera avalancha de técnicas, exhortándolas enseguida a aplicarlas en sus actividades diarias. El resultado típico es una inversión considerable en entrenamiento, pero sin el retorno esperado. Esto porque faltan en la colcha de retazos los ingredientes básicos de la visión sistémica, enfoque priorizado y liderazgo, sin los cuales no se crean la estructura y el ambiente adecuados para que las técnicas florezcan y produzcan frutos consistentes. Si su empresa consiguió pasar ilesa por esta lista de los siete pecados empresariales, ella se encuentra en el estado de pureza organizacional necesario para ingresar en la tierra prometida de la Excelencia Empresarial…
Hasta la próxima edición! Eduardo Moura
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