Para reducir costos, no priorice la reducción de costos
Este mundo está lleno de paradojas, y ese ahí del título es uno más de ellos, de particular importancia en el mundo empresarial. El problema de las paradojas es que normalmente no estamos conscientes de ellas. En parte esto ocurre porque las paradojas generalmente se sustentan en paradigmas – aquellas premisas que asumimos como totalmente válidas y que nunca cuestionamos. Bien, permítanme cuestionar brevemente un paradigma bastante popular enseñado por ahí: la formulita Precio-Costo=Ganancia y la conclusión lógica a la cual esta lleva: “por lo tanto, si el precio es una constante dada por el mercado, nuestra única salida para aumentar la ganancia es reducir el costo”. Y a partir de ahí, desde los más altos escalones del Olimpo Corporativo, se dispara una presión desenfrenada para reducir costos, con especial énfasis en períodos de crisis en el mercado. Usualmente la primera medida, casi que automática, es despedir “mano-de-obra” (evidentemente no se considera el potencial problema de que junto a cada par de manos también se va de la empresa un cerebro, con todo su conocimiento y potencial creativo). Otra acción bastante utilizada es el “downsizing” o su versión eufemística, el “rigthsizing”: se elimina todo ítem (pieza, transacción o producto) cuyo “costo unitario de producción” es mayor que el precio de compra afuera, con los correspondientes despidos y cierre de áreas productivas y unidades de negocio. Y todo un rosario de providencias que llegan a detalles mundanos como eliminar el gasto de galletas y “cafezinhos”, y hasta comprar papel higiénico más barato (!).
Pero si paramos para pensar, será posible constatar que aquella fórmula involucra algunas premisas inválidas. En primer lugar, la noción de que el precio del producto es una constante de mercado, cuyo valor sería un “precio justo” que recompense a la empresa por el costo que tuvo al fabricar el producto. Sin embargo, ese es un enfoque restricto, enclaustrado dentro de las fronteras de la propia empresa. Porque en realidad quien mete la mano en el bolsillo es el cliente, y la decisión de hacerlo está totalmente basada en su particular percepción del valor que el producto tiene para satisfacer sus necesidades, no teniendo absolutamente nada que ver con la matemática de levantamiento del costo unitario de manufactura y del margen de ganancia que queremos obtener. Por lo tanto, si expandimos la visión para el mercado allá afuera, inmediatamente reconoceremos que hay diferentes segmentos y nichos de mercado, con diferentes percepciones de valor (y si no hay, podemos crearlos!). Veremos que estamos perdiendo ventas en segmentos cuyos clientes no pueden pagar el “precio justo”, y perdiendo rentabilidad en segmentos que encuentran el “precio justo” una verdadera ganga comparado al beneficio que el producto le trae. Y si nuestro producto es un “commodity” y/o si la competencia es feroz, una salida mucho más prometedora es movilizar la creatividad de Marketing e Ingeniería para generar diferenciación y aumento de la percepción de valor, en vez de intentar exprimir cada centavo del costo.
En segundo lugar, el propio concepto de “costo unitario del producto” es una falacia, aunque esta afirmación sea chocante para muchos, como fue para mi un día, al leer el libro “The Haystack Syndrome” (El Síndrome del Pajar), de Goldratt. Existe costo de materia prima o de servicios contratados, porque pagamos a los proveedores de los mismos; costo de arriendo, porque pagamos al propietario del inmueble; costo laboral, porque pagamos a los colaboradores. Pero no hacemos pagos al producto. El producto no tiene cuenta bancaria… Costo del producto es una entidad establecida a través de un intrincadísimo ejercicio de distribución de costos fijos, con base en criterios dudosos tales como costo de la “mano-de-obra directa” por unidad de producto (cuando en realidad no pagamos a los trabajadores por pieza producida), costo del metro cuadrado por unidad de producto (cuando en realidad el pago del arriendo no es proporcional a la cantidad de productos que salieron de la fábrica), costo administrativo por unidad de producto (cuando en realidad el salario mensual de la gerencia y demás gastos administrativos no tienen nada que ver con el volumen de producción) etc. Esta técnica funcionó muy bien al inicio de la Revolución Industrial, como herramienta para tomar decisiones relativas a la diversificación de la cartera de productos, pero sólo era válida como aproximación, en una época en que el gasto operacional (“overhead” fijo) era pequeño comparado a los costos variables directamente proporcionales a cada unidad producida. Hoy ocurre exactamente lo opuesto: en la gran mayoría de los casos el “overhead” es una parte pesada (si no la mayor) del costo total, lo que invalida la aproximación y distorsiona completamente nuestra percepción de la realidad, llevándonos a tomar decisiones perjudiciales para el negocio! Aún utilizado y venerado como vaca sagrada de la administración, el “costo del producto” es en realidad un fantasma contable que vive asustándonos! Pero eso es asunto para otro artículo…
Y finalmente tal fórmula, al dirigir nuestro pensamiento sobre la “rentabilidad unitaria”, nos desvía del pensamiento sistémico, es decir, lo que pasa en el sistema de negocio como un todo. Por ejemplo, no se toma en cuenta el aumento de la rentabilidad global que puede resultar de un mayor volumen de unidades vendidas, de productos actuales o nuevos.
Es trágicamente común constatar que en la gran mayoría de los casos los esfuerzos de “mejora” organizacional son casi que exclusivamente dirigidos a la reducción de costos. Esa es una genuina plaga empresarial. Por ejemplo, se propaga por ahí la tontería de que un proyecto de mejora Seis Sigma debe generar “savings” de US$ 100.000 por año, o algo similar. Tal aberración de MBO (Management by Objectives) puede, por ejemplo, impedir o penalizar un proyecto de mejora que esté dirigido al aumento de la satisfacción y fidelidad de los clientes, pero cuyo impacto sobre la reducción de costo es nulo o intangible. Sin mencionar que sería tabú siquiera pensar en un proyecto de mejora que propusiera aumentar el costo, de modo que al final generara mayor capacidad de vender.
Resumiendo, ese enfoque chiíta sobre la reducción de costo, a más de equivocado en sus premisas básicas, acaba trayendo serios efectos negativos. Y el peor de ellos es que desvía el enfoque con relación al cliente y su satisfacción, pues todos pasan a considerar apenas los aspectos de costo de la operación interna, y no el impacto que la misma tiene sobre el mercado (sin mencionar el completo olvido de buscar nuevas oportunidades afuera). Además, mientras que el límite para aumentar la satisfacción de los clientes y las ventas sólo depende de nuestra imaginación y creatividad, hay un límite práctico para la reducción de costo, más allá del cual ya eliminamos toda grasa organizacional y pasamos a comprometer la capacidad de la empresa para responder al mercado. Es como la historia del ciudadano que quería economizar y pasó a dar cada vez menos alfalfa para su caballo, hasta que un día lo encontró muerto y levantó un lamento: “Ay, justo ahora que él se estaba acostumbrando a vivir sin alfalfa…”. Al final de cuentas, cabe la pregunta: hicimos toda esta parafernalia que llamamos de empresa con el objetivo de sacar “savings” o de generar “earnings”? Contrastando la respuesta obvia con la práctica habitual, es altamente probable que en nombre del “saving” estemos perdiendo enormes oportunidades de “earning”!
¿Pero entonces dónde está la salida? ¿Cuál sería un camino mejor? Me parece que no hay otro que no sea aumentar drástica y urgentemente la eficiencia con la cual creamos valor para los clientes. Eso involucra identificar y tratar el problema central que hoy nos impide de vender más; estandarizar de manera integrada todos los procesos de negocio, instituyendo un flujo continuo de generación de valor de punta a punta en la empresa; reducir la variación e inestabilidad en los procesos clave para la satisfacción del cliente; eliminar de la cadena de procesos todo tipo de desperdicio, de modo a reducir el “time-to-market” y el “time-to-cash”. Y a lo largo de este camino vamos explorando las verdaderas oportunidades de reducción de costo. Este abordaje está años-luz en frente del desafortunado énfasis prioritario en la reducción de costo. Su único inconveniente es requerir un cuestionamiento y renovación de paradigmas administrativos fuertemente enraizados en las mentes de los altos ejecutivos…
Hasta la próxima edición!
Eduardo Moura
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