Mejoramiento organizacional y mentalidad empresarial
Como decía el Dr. Deming: “No es necesario cambiar. La sobrevivencia no es mandatoria…” Pero principalmente en tiempos de crisis, donde se siente de manera más contundente que la sobrevivencia del negocio está más seriamente amenazada, las empresas buscan el cambio de manera más intensa, sintiendo que las cosas no pueden quedarse como están. Por lo tanto, es siempre relevante preguntar: “¿Qué aspectos en nuestra empresa deben cambiarse? ¿Por dónde debemos comenzar el proceso de cambio?”. Bien, las respuestas para eso son las más diversas posibles, pero voy a concentrarme en tres caminos por donde no se debe comenzar, y después apuntar para uno que debería ser la piedra fundamental de todo.
En primer lugar, no se debe intentar iniciar un proceso de cambio organizacional con discursos exhortativos y pedidos emocionales para la “mano de obra”. Los altos ejecutivos que comienzan por ahí están asumiendo por lo menos tres premisas completamente falsas: a) que el gran factor de éxito para el cambio está en las manos del personal de “piso de fábrica”; b) que ese personal sabe exactamente lo que debe hacer de diferente con relación a lo que siempre hicieron; c) que hasta hoy ellos no se propusieron buscar mejoramientos porque les faltó un estímulo externo por parte de la alta dirección. Y cuál estímulo podría ser más fácil, rápido y barato que un discurso del presidente? Pero virtualmente todos los que siguieron ese camino fracasaron rotundamente. Dice el dicho que un acto vale más que mil palabras, o sea: las personas están viendo mucho más para nuestros pies y manos que para nuestros labios… No es porque si que uno de los 14 principios de W.E. Deming es “acabe con las campañas exhortativas para el personal”.
La segunda manera por la cual no se debe intentar iniciar un proceso de cambio organizacional es a través del establecimiento y cobro de metas numéricas de mejoramiento, como ya discutí en varios artículos anteriores. Nuevamente, al hacer eso los altos ejecutivos están asumiendo premisas absolutamente equivocadas: a) que ellos saben a priori exactamente cuánto (y hasta en qué plazo) es posible mejorar, sin ni siquiera haber definido cómo será realizada la mejora (!); b) que las personas son desmotivadas y apáticas por naturaleza y sólo se movilizarán bajo presión. Ahora, hacer eso es reducir la ciencia y el arte de administrar a aburridas reuniones de “status review” que invariablemente van a causar enormes desperdicios de tiempo para preparar lindas presentaciones, con números frecuentemente maquillados o proyecciones ficticias, y que a mediano plazo van a crear un ejército de personas defensivas, que todo lo que hacen es buscar una forma de presentar disculpas convincentes. Con mucha razón, Deming ya preconizaba: “elimine las cuotas numéricas para el personal”.
En tercer lugar, no se debe intentar iniciar un proceso de cambio organizacional a través de más incentivos monetarios. Eso rápidamente va a producir un bando de mercenarios que sólo se moviliza si les es respondida la pregunta: “¿qué es lo que llevo en mi bolsillo para hacer eso?”. Todos nosotros queremos tener un personal motivado, pero… ¿motivado para qué? Si es para pedir cada vez más bonos, este es el camino correcto. Pero si es para tener un equipo de águilas que todos los días alzan vuelos de creatividad para buscar mejoras y sentir placer en verlas implementadas, estamos yendo en contra de la psicología de la motivación humana. Del alto de su experiencia, el venerable Herzberg dispara un consejo radical: “si usted quiere realmente motivar a su personal, olvide los incentivos monetarios.”
Quiero resaltar a esta altura dos hechos que frecuentemente pasan desapercibidos con relación a los tres caminos expuestos hasta aquí. Primero: se tratan de falsos caminos. No pasan de intentos de requerir cambio, sin en verdad cambiar nada! Ya fue dicho que la definición popular de demencia es esperar resultados mejores, haciendo siempre las mismas cosas. Nada va a cambiar de hecho con más discursos, más incentivos o imposición de metas más agresivas. Y segundo: aquellos tres falsos caminos comparten de la misma falacia de creer que “los otros” son los que deben cambiar, y no las propias cabezas que tan desesperadamente reconocen la necesidad y requieren el cambio, a saber: los miembros de la alta dirección! Justamente por ocupar una posición de destaque tan arduamente conquistada, la gran mayoría de los altos ejecutivos acaban contrayendo el “síndrome del éxito”, un tipo de orgullo exacerbado que allá bien en el fondo de sus mentes implementó el extraño concepto de que ya no hay nada más que ellos puedan aprender, y que los lleva a inferir que ellos ya saben exactamente qué hacer en cada situación, bastando un rápido análisis y toma de decisión. Por eso es que una verdadera rareza ver un alto ejecutivo sentado como estudiante en una sala de capacitación. Pero el verdadero sabio es un estudioso insaciable, un eterno aprendiz. Y el primer paso para aprender es reconocer que no sabemos lo suficiente, que hay cosas nuevas e importantes a aprender, que existe una manera superior de hacer las cosas. Deming decía que el conocimiento necesario para la transformación del sistema siempre viene de afuera… y por invitación!
He constatado numerosas veces que la estructura de trabajo influencia y determina el comportamiento observado en la base operacional. Y son los líderes empresariales que definen la estructura de trabajo (políticas, organización, procesos, recursos, ambiente físico etc.). La estructura es el reflejo de lo que ellos piensan, de lo que ellos son. Si una dada estructura no produce resultados satisfactorios, ella necesita cambiarse en algún aspecto. Y para que sea implementada una nueva estructura, es necesario un cambio personal en cada líder. Es verdad que existe un cierto margen de mejoramientos que pueden ser conseguidos con cambios dentro de la propia estructura vigente. Pero llega un momento en que es necesario realizar un salto cualitativo, y esto requiere un cambio radical en el propio concepto de la estructura. Sin embargo, la decisión de hacer cambios estructurales profundos en los sistemas de trabajo sólo pasará si, antes, los altos ejecutivos entienden y adoptan nuevos principios administrativos, y deciden actuar de manera coherente con la nueva filosofía. Una vez más, Deming estaba cubierto de razón. Entre sus primeros principios para transformación de la administración está: “adopte la nueva filosofía”. Es por ahí que comienzan los cambios sólidos, los mejoramientos consistentes y expresivos en el desempeño organizacional.
Lean, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Gestión por Procesos son abordajes de mejoramiento organizacional que traen, cada uno de ellos, todo un conjunto de principios, métodos y herramientas analíticas. Su aspecto más evidente (y fácil) son los métodos y las herramientas. Pero el secreto del éxito está en los principios, en la forma de pensar, en la “filosofía”. Es relativamente fácil aprobar un presupuesto de capacitación, contratar senseis, formar Green Belts y Black Belts y cobrar de ellos ciertas metas de mejora. Sin embargo, es mucho más difícil abrir la mente para entender nuevos conceptos, aprender y comenzar a practicar nuevos principios, pasar a ver a las personas de otra forma, cambiar la manera como hemos actuado durante gran parte de nuestra carrera profesional, y en función de eso, crear nuevas estructuras de trabajo. No sirve de nada (a largo plazo) o casi nada (a mediano plazo) dar capacitación para el personal de la base, hacer proyectos de mejora, eventos Kaizen, etc., si la alta cúpula no está con mente abierta para el cambio de su propia forma de pensar, decidir y actuar. Deberíamos reconocer que no existe mejora sustancial sin cambio de la mentalidad empresarial.
Hasta la próxima edición!
Eduardo Moura
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