Limitaciones y riesgos de las auditorías internas
Es muy común la realización de evaluaciones o auditorías internas en las empresas, tomando como referencia alguna norma o modelo. Por ejemplo: auditorías de sistemas de la calidad con base en la ISO 9000, auditorías de 5S, auto-evaluaciones de empresas con base en los criterios de excelencia del PNC, etc. Auditores o examinadores evalúan el grado de conformidad del sistema con relación a cada aspecto de un documento de referencia y apuntan eventuales desviaciones, puntos débiles u oportunidades de mejora. El informe de la auditoría o evaluación es entonces analizado separadamente por los responsables de los departamentos o áreas auditadas, y acciones correctivas son disparadas sobre cada deficiencia detectada. Y es justamente ahí que normalmente comienzan… los problemas. “-Espere un poco! Las acciones correctivas deberían ser la solución, y no un problema.”, diría alguien acostumbrado a hacer exactamente esto en cada ciclo de auditoria. Bien, no voy a negar que las acciones correctivas pueden producir mejoras puntuales. Pero me gustaría señalar algunas limitaciones y riesgos inherentes a esa práctica tan difundida. Hago la crítica en torno a dos ejes: el circunstancial y el conceptual.
Desde el punto de vista de las circunstancias: en primer lugar, aunque el objetivo expreso sea el mejoramiento continuo, con mucha frecuencia el objetivo de hecho (sin embargo no declarado) es tan-solamente “pasar” en la auditoría o evaluación. Y si es necesario, para alcanzar tal objetivo, la parte evaluada oculta informaciones y “arma el circo” para no exponer sus deficiencias (reacción típica en un ambiente donde predomina el miedo). Y eso evidentemente no contribuye para el mejoramiento. En segundo lugar, puedo afirmar que en la mayoría de los casos las acciones correctivas son decididas con base en el “TIRO” (la “Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos”), sin un análisis profundo de las causas. Ejemplo de eso son los clásicos diagramas de Ishikawa encontrados por ahí, con una media docena de causas de primer nivel, por cuenta de un análisis muy superficial. Y consecuentemente el problema reincide, ya que sus causas raíces permanecen intocadas.
Y desde el punto de vista conceptual, la práctica de auditoría interna seguida de un plan de acción “pulverizado” padece de algunas falencias congénitas, ya que no toma en cuenta el pensamiento sistémico. Primero, tal práctica fue concebida para detectar desviaciones con relación a un estándar, pero el estándar en si normalmente no es cuestionado. Como las cosas son muy dinámicas, existe el riesgo de estar cumpliendo al pie de la letra un estándar obsoleto o inadecuado a la nueva realidad. En segundo lugar, es necesario reconocer que los elementos de un sistema complejo son interdependientes, de modo que una acción de “mejora” sobre dado elemento puede perjudicar otro o, mucho peor, desencadenar una reacción en cadena con consecuencias muy negativas para el desempeño global del sistema, pero que infelizmente sólo se manifiestan muy distantes en el tiempo y en el espacio, de modo que resulta difícil asociar el batir de alas de una mariposa en Sri Lanka con el tifón que asola a Florida. Y en tercer lugar, el problema más serio: con rarísimas excepciones, las diversas deficiencias detectadas nunca son analizadas de modo simultáneo y sistémico, ya que la práctica vigente consiste en atribuir el análisis y resolución de cada no-conformidad a las respectivas áreas evaluadas. De ese modo, se pierde la oportunidad de identificar el problema central común a todas las deficiencias encontradas en el sistema, sin embargo oculto por detrás de una compleja red de causa y efecto.
Lo que fue expuesto arriba talvez sea la principal causa del crónico “combate a incendios” observado en tantas empresas, que llega a consumir más de 70% del tiempo productivo de las personas, en los varios niveles jerárquicos; un desperdicio brutal de energía y recursos. Para comenzar a salir de ese lío, dejo como recomendación final que el tradicional análisis individual de cada deficiencia sea complementada por algún tipo de análisis global (sistémico) que contemple todas las no-conformidades simultáneamente. Por ejemplo: invirtiendo algunas horas de análisis, es posible construir un ARA (Árbol de la Realidad Actual) que conecte de modo lógico y preciso todas las deficiencias a su único problema central o a los pocos puntos críticos que acaban determinando las mismas. El tiempo invertido será más que recompensado, pues con apenas un bastonazo será posible matar varios conejos, casi como en un pase de magia.
Hasta la próxima edición
Eduardo Moura
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