Paradigmas 2: el Paradigma de la Complejidad Inherente
Continuando nuestra serie sobre paradigmas, abordamos ahora uno de los más practicados en el medio empresarial: el Paradigma de la Complejidad Inherente, que consiste en creer que “la realidad es altamente compleja en su esencia”. Partiendo de esa definición fundamental, nuestra reacción “natural” para enfrentar la complejidad pasa a ser: “dividamos el sistema complejo en pequeñas partes más manejables y administremos tales partes individualmente.” (por eso lo podríamos también llamar ese paradigma de «Paradigma de la Fragmentación»). Y eso, aplicado a numerosas situaciones (algunas de las cuales discutimos a seguir), ocasiona toda una serie de conflictos organizacionales, con los respectivos síntomas negativos que nos afligen en el día a día.
Por ejemplo: en la gran mayoría de las empresas, un mal crónico es la comunicación deficiente entre los diferentes departamentos, resultante de “interfaces nebulosas” en lo que se refiere a la clara definición de papeles y responsabilidades por el flujo de trabajo. Debido a que estamos dedicados a las actividades y objetivos departamentales, la integración y el flujo de informaciones y materiales entre áreas (que es lo que realmente determina el tiempo y la calidad de la respuesta al cliente) quedan relegados a segundo o tercer plano. Como consecuencia, varios problemas surgen más tarde y hacen que cerca de 70% (!) del tiempo de las personas sea desperdiciado en el combate a “incendios”. Lo que evidentemente se propaga en el tiempo y en el espacio, y al final acaba impactando negativamente a los clientes, con respuestas lentas e ineficaces. Y tales síntomas negativos son consecuencia de un conflicto de fondo que podemos llamar de “el dilema de la atención gerencial” (ya discutido en un artículo anterior, “El Dilema de la Atención”): “A. Esforzarse en las metas departamentales de corto plazo” versus “B. Enfocarse en los objetivos organizacionales de largo plazo”.
La “solución” gana-pierde (que da origen a los problemas mencionados) es la centenaria “Gestión por Departamentos”, la cual prioriza el lado (A) del conflicto, sacrificando el lado (B). Tal decisión (tomada por inercia, sin mucha reflexión) se fundamenta en la premisa de que “la empresa irá bien, si cada departamento se empeña en cumplir sus metas individuales”. La realidad, sin embargo, ofrece numerosas evidencias de que esa premisa es falsa: es común ver organizaciones en las cuales las personas dan lo mejor de si en sus actividades departamentales, pero el desempeño global de la empresa es sufrible. Pero es ahí cuando el paradigma revela sus poderes ocultos: interpretando tales problemas bajo la óptica de la “Gestión Departamental” (sin jamás cuestionar el proprio paradigma), los gestores llegan a la conclusión de que es necesario “perfeccionar” el sistema vigente a través de la imposición de metas más agresivas, más controles, un amplio desdoblamiento de metas numéricas vía BSC (Balanced Scorecard) hasta llegar a las metas individuales de cada colaborador, complementado por un sofisticado sistema de incentivos etc., lo que apenas aumenta la complejidad y profundiza aun más los efectos negativos.
Otro ejemplo práctico del pleno funcionamiento del Paradigma de la Complejidad Inherente es la cuestión de las prioridades en la producción. Con frecuencia vemos al personal decidiendo entre priorizar la calidad, o el lead-time, o volumen de producción, o los pedidos urgentes, o el costo, inventarios, etc. Y hacen esto porque asumen la falsa premisa de que aquellos son temas relativamente independientes, que pueden ser tratados separadamente. Pero, a pesar de que las evidencias muestran que al priorizar cualquiera de aquellos temas, los demás quedan perjudicados, su actitud (dentro del paradigma vigente) es simplemente resignarse a convivir con los problemas, como si ellos fuesen molestias inevitables. O entonces, sus atormentados oídos ceden al canto místico de la sirena informática y buscan desesperadamente la solución en un software más sofisticado, lo que a fin de cuentas acaba apenas aumentando la complejidad del sistema productivo y produce una salsa más cara que el pescado.
Otro ejemplo del paradigma en cuestión es la Administración de Proyectos. Frente a la complejidad de administrar centenas de tareas y decenas de recursos involucrados en un proyecto complejo, dividimos el mismo en pequeños conjuntos de tareas y programamos para cada tarea una fecha de inicio y fin, ingenuamente adoptando la (falsa) premisa de que “si todas las tareas se concluyen a tiempo, el proyecto será entregado en el plazo, con el contenido prometido y dentro del presupuesto planificado.” Ledo engaño. Pero, a pesar de las contundentes evidencias de que, casi que invariablemente, todo proyecto se entrega con atraso, con varias modificaciones en relación al contenido prometido y con muchos gastos imprevistos, las personas (presas al paradigma de la gestión individualizada de tareas) concluyen que la solución está en negociar más plazo con los clientes, sofisticar el análisis de riesgos antes de iniciar el proyecto, fragmentar aun más las tareas, aumentar la frecuencia y alcance de los “gate reviews”, desarrollar la inteligencia emocional del equipo, escribir un nuevo procedimiento sobre cómo administrar proyectos, etc. Y así el PMBOK ya se aproxima de las 500 páginas…
Bien, una breve reflexión sobre los ejemplos arriba es suficiente para revelar un patrón común por detrás de los mismos: la contradictoria tendencia de que los intentos para resolver la complejidad del sistema, una vez decididos bajo la óptica del Paradigma de la Complejidad Inherente, acaban invariablemente aumentando la complejidad! Lo que refuerza aun más la creencia de que la realidad es naturalmente compleja, completando así el ciclo de una profecía autorealizable.
La solución definitiva, por lo tanto, no se encuentra dentro de las fronteras del propio paradigma, pero requiere su sustitución por uno más adecuado: el Paradigma de la Simplicidad Inherente, preconizado por Eli Goldratt en su libro “The Choice”, el cual consiste en descubrir que “la realidad es sumamente simple e intrínsecamente armoniosa.” La práctica de ese revolucionario paradigma consiste en comprometerse corajosamente (con la “humildad arrogante” de un científico, como decía Goldratt) en un proceso de raciocinio fundamentado en relaciones lógicas de causa y efecto, hasta que sea identificado el único o pocos factores de fondo responsables por la multiplicidad de efectos indeseables de la realidad actual. El método para eso es el “Thinking Process”, ya discutido en artículos anteriores. Se revela de ese modo la simplicidad inherente que siempre estuvo escondida atrás de la complejidad aparente. Entonces (y sólo entonces) queda evidente el camino para una solución poderosa y, con frecuencia, vergonzosamente simple.
Aplicado como antídoto eficaz para las problemáticas situaciones mencionadas anteriormente, la Simplicidad Inherente apunta para: romper con la Gestión por Departamentos y adoptar la Gestión por Procesos, subordinando la estructura vertical de las diversas áreas funcionales al flujo horizontal e integrado de los procesos empresariales; enfocar y priorizar apenas el flujo ininterrumpido de trabajo a través de los diferentes procesos y recursos para que los demás objetivos de calidad, productividad y mínimo costo sean “automáticamente” alcanzados (lo que constituye la esencia del Sistema Lean de Producción); sustituir el manejo individual de las tareas del proyecto por la orquestación global de la “carrera de postas” a través de la cadena de actividades y recursos dependientes que determinan la fecha de entrega final del proyecto (el método de la Cadena Crítica, de Goldratt). Pero faltaría espacio en ese medio para entrar en detalles sobre tales soluciones…
En el próximo artículo de la serie, abordaremos el Paradigma del Mundo del Costo y sus desastrosas consecuencias.
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
tag:Paradigmas 2: el Paradigma de la Complejidad Inherente
Comentarios recientes