La Gestión por Procesos provee la estructura ideal para TOC, Lean y Seis Sigma

La Gestión por Procesos provee la estructura ideal para TOC, Lean y Seis Sigma

En mis cursos sobre optimización de productos y procesos, acostumbro decir: Es posible optimizar un concepto deficiente. Al final va a estar mejorcito pero, aun así, va a ser un concepto “deficiente optimizado…”. Quiero decir: podemos mejorar el desempeño actuando dentro de las limitaciones del concepto original, pero un camino mucho mejor es partir de un concepto superior (donde aquellas limitaciones no existen) y entonces buscar la optimización final.

Esa misma idea puede ser aplicada al contexto más amplio de optimizar el desempeño de un sistema de negocios. Podemos obtener resultados excelentes implementando TOC (Teoría de las Restricciones) Lean o Seis Sigma (o, aún mejor, combinando todas esas metodologías) pero, pasados los primeros años de cosecha fácil, estaremos relativamente presos a las limitaciones inherentes al concepto o paradigma administrativo que rige el sistema de negocios como un todo.

En un artículo anterior (“El Dilema de la Atención”) discurrí sobre el conflicto gerencial entre concentrarse en las urgencias e incendios del día-a-día o dedicarse a las acciones de mayor alcance estratégico. De hecho, en más de 50 (cincuenta) Árboles de la Realidad Actual cuya construcción tuve la oportunidad de facilitar a lo largo de 10 años en diferentes empresas, de diferentes países, de diferentes portes y actuando en diferentes sectores, aquel conflicto administrativo aparece como una de las principales causas-raíces para los problemas crónicos del negocio. Confirma este hecho una declaración que oí de Eli Goldratt en la Conferencia Internacional de TOCICO en Las Vegas (Junio/2010): “La restricción de cualquier organización es la atención de la gerencia.”. En aquel mismo artículo, ofrezco como solución para el dilema de la atención gerencial la implementación de la Gestión por Procesos, ya que la misma puede eliminar el conflicto aplicando un principio inventivo denominado “separación en el espacio”, es decir: un grupo de personas en los procesos operativos (debidamente estandarizados e integrados en flujo continuo)  se dedican a las cuestiones rutinarias del día-a-día, mientras que otro grupo de personas (los gerentes) se dedican a los proyectos estratégicos y al monitoreo del desempeño global de la empresa.

La Gestión por Procesos corresponde al concepto superior de administración señalado al inicio, mientras que la “Gestión por Departamentos” es el “concepto deficiente”, que en un dado momento acaba convirtiéndose en una camisa de fuerza que restringe significativamente los esfuerzos y resultados de mejoramiento continuo de TOC, Lean y Seis Sigma. La Gestión por Departamentos es un ejemplo clásico de búsqueda de eficiencias locales que inevitablemente lleva a la suboptimización del sistema (peor aún si es exacerbada por el BSC – Balanced Scorecard). Pero, por increíble que parezca, hasta el presente momento, tanto la Teoría de las Restricciones como Lean y Seis Sigma no cuestionan ese paradigma administrativo; antes, lo toman como si fuese un hecho de la realidad o la manera “natural” de administrar un negocio. Es verdad que tanto TOC como Lean (y, en ese punto, no tanto el Seis Sigma) en sus específicos proyectos de implementación acaban promoviendo el flujo y la integración entre áreas y departamentos, subordinándolos al objetivo global. Pero eso continúa siendo un mejoramiento dentro de las limitaciones del paradigma vigente de gestión departamentalizada, y el resultado final (aunque mejor) acaba siendo un “deficiente optimizado”.

Mucho mejor sería que los proyectos de TOC, Lean y Seis Sigma cuenten con una estructura dinámica de procesos, estandarizados de manera integrada, sin interfaces nebulosas entre áreas funcionales y con responsabilidades claramente definidas. Y esa estructura dinámica es exactamente lo que la Gestión por Procesos produce (siempre y cuando sea bien implementada,  pero eso es asunto para un próximo artículo).

Implementar Gestión por Procesos es un paso estructural que requiere que todas las actividades de negocio en todas las áreas de la empresa sean mapeadas, cuestionadas, mejoradas o innovadas, e integradas con lógica y precisión cristalinas. Y por eso alguien podría preguntar: ¿pero ese esfuerzo generalizado en todos los eslabones de la cadena de negocios no es desperdicio? ¿Haciendo eso no estaríamos desviando la debida atención sobre el eslabón más débil, la restricción del sistema? Respondo con una parábola: era una vez un barco viejo, con un hueco en el casco (la restricción). Para atravesar un río (objetivo de corto plazo), el dueño del barco colocó apenas un tapón en el hueco (tratamiento localizado de la restricción) y llegó al otro lado sin problema. Pero para realizar una expedición en alto mar (objetivo de largo plazo), el dueño no partió sin antes hacer una reforma completa del barco (Gestión por Procesos). Está claro que, en el caso de una empresa, el barco ya está en pleno mar, y ahí la cuestión es saber hasta cuando podemos seguir con el tapón en el casco, antes de hundirse… Aún sobre este punto, cito nuevamente al propio Eli Goldratt, que afirmó en la misma conferencia en Las Vegas: “Es verdad que las no-restricciones no controlan el throughput de una empresa, pero ellas pueden determinar el lead-time” (y yo aumentaría: el gasto operacional, también). Concluyendo: la implementación eficaz de la Gestión por Procesos tiene la capacidad de “reformar el barco” y crear una estructura organizacional donde planes de explotación de la restricción (con la requerida subordinación de los demás procesos), o planes kaizen, o cualquier otro esfuerzo de mejora del desempeño organizacional, puedan fluir con mucha mayor eficiencia.

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre eso? Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura