Administración de Proyectos: prerrequisitos y etapas evolutivas

Posted By Eduardo Moura in Blog | 3 comments


Administración de Proyectos: prerrequisitos y etapas evolutivas


Cuando una empresa cualquiera se envuelve en esfuerzos de mejoramiento, sean estos definidos a partir de una planificación estratégica o como parte de la implementación de iniciativas  de desarrollo organizacional, tales como TOC (Teoría de las Restricciones), Lean, Seis Sigma o Gestión por Procesos; queda evidente la necesidad de administrar los varios proyectos más eficazmente (sin mencionar aquellas empresas cuyo propio negocio son proyectos). Frente a esta apremiante necesidad, muchas siTodoEsUrgenteorganizaciones buscan ávidamente la solución en la metodología tradicional de Administración de Proyectos.  Pero muchas fracasan, porque en tal intento dan un paso mayor que la pierna y acaban sufriendo una “distensión”, ya que su nivel de madurez organizacional no les permite saltar de una situación  casi caótica directamente a un soñado paraíso de orden y armonía operacional. Sin embargo, incluso en empresas que ya tienen el PMO (“Project Management Office”) instituido y capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), y a pesar de las cautelosas y detalladas prácticas de análisis de riesgo, es muy común observar tres síntomas clásicos, en sus diferentes combinaciones: los proyectos se atrasan, el presupuesto queda corto y la calidad final de los entregables deja mucho que desear. Por lo tanto, a pesar de que existan muchas cosas buenas a rescatar en el PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), El hecho es que 60 años de prácticas tradicionales de Administración de Proyectos no ayudaron a eliminar o reducir sustancialmente aquellos síntomas negativos. Frente a esto, y lejos de considerarme especialista en el asunto, me permito transmitir al lector algunos tips prácticos sobre cómo mejorar la eficacia en la administración de proyectos de mejora, a partir de la consideración de tres prerrequisitos básicos y de la observación de cuatro etapas evolutivas.

El primer prerrequisito es simplemente fijarse en algo obvio: la expresión “administración de proyectos” implica no apenas la gestión interna de cada proyecto individual, sino  principalmente la existencia efectiva de una gerencia, es decir, alguien o un equipo con autoridad y visión general de los varios proyectos, tratando de asegurar que los mismos formen un todo armonioso que apunte para el objetivo global de la organización. Esto es obvio pero no trivial, ya que la realidad en la mayoría de las organizaciones revela una “gerencia” apenas nominal, la cual se limita a atribuir líderes para cada proyecto y a exigir los resultados finales (lo que está muy distante de merecer el nombre de gestión).

El segundo prerrequisito es consecuencia inmediata del primero y consiste en establecer claramente un orden de prioridad para los diferentes proyectos, el cual considere tanto el impacto relativo de los mismos como también la secuencia lógica de ejecución de la cadena de proyectos, teniendo en cuenta el objetivo global que se busca. No establecer claramente la prioridad de cada proyecto significa abrazar la creencia irracional de que los recursos disponibles para los mismos tienen capacidad infinita. Y parece que, en el fondo, la alta gerencia adopta la premisa tácita de que su personal siempre oculta una “reserva de energía” y que, además, Murphy no existe. Tal conducta negligente acaba decretando el atraso de varios proyectos, con el agravante de que tales atrasos ocurren de manera aleatoria, al sabor de los acontecimientos, y sin cualquier criterio lógico. Porque al final, si todo es urgente, en la práctica nada es urgente. Por lo tanto, todo proyecto debe recibir un orden de prioridad, y ningún proyecto debería sumarse a los que ya están en andamiento sin que su prioridad relativa sea atribuida (con los correspondientes ajustes en la ejecución de los que pasan a tener menor prioridad).

El tercer prerrequisito es realizar el acompañamiento frecuente, sistemático y disciplinado no apenas de la ejecución de cada proyecto, sino principalmente del avance global de toda la cadena de proyectos. Eso también es consecuencia de los prerrequisitos anteriores, porque si no existe un organismo de gestión global de los proyectos y si los mismos no tienen prioridad relativa, entonces lo que resta es apenas esperar pasivamente que las cosas pasen. Pero si existe un sentido claro de relevancia y prioridad, entonces naturalmente nos preocupamos en acompañar el progreso de las actividades y en detectar y tratar las inevitables dificultades de implementación, pues comprendemos que los resultados que buscamos dependen crucialmente de tal acompañamiento dinámico.

Una vez satisfechos tales requisitos, sugiero que se sigan cuatro etapas evolutivas de madurez en la gestión de proyectos los cuales, sin embargo, por falta de espacio (y tiempo) serán expuestos en la próxima edición.

Captura de pantalla 2015-07-27 a las 18.03.10¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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