BSC: un llamado a la lucidez
Todavía tengo en mi biblioteca una copia envejecida del artículo de Kaplan y Norton titulado “The Balanced Scorecard – Measurements That Drive Performance”, publicado en la edición de Enero-Febrero de 1992 de la revista “Harvard Business Review”. Leí el artículo con interés, y lo recibí como una buena idea. Al final, en aquella época, en el Olimpo Ejecutivo de la absoluta mayoría de las empresas los únicos indicadores considerados eran los financieros. Era, por lo tanto, bastante saludable que indicadores relativos a los clientes, procesos y competencias internas fueran adicionados, para obtener una visión más amplia del sistema de negocio.
Hasta entonces íbamos bien… Pero la pareja de autores exageró con la avalancha de libros que después publicó sobre el tema, hábilmente vendidos como la solución mágica para desarrollar y operacionalizar la estrategia organizacional. Y el mundo corporativo, siempre dispuesto a probar (como decía Deming) el próximo “pudín instantáneo”, entró firme en la onda – hasta porque el Balanced Scorecard BSC refuerza el paradigma vigente de “comando y control en el tope; ejecución en la base”, o MBO (Management by Objectives) distorsionado. Evidentemente, un montón de consultores también aprovechó el embalo para ofrecer servicios de BSC (Balanced Scorecard). Y el resto de la historia está ahí, en los días de hoy: la canonización del Balanced Scorecard. Quiero, sin embrago, llamar la atención del amigo lector para algunas deficiencias fundamentales del BSC como se aplica hoy, aunque corra el riesgo de ser excomulgado como sacrílego que hiere oídos santos con abominables herejías.
En primer lugar, el BSC lleva a incautos administradores a confundir el desarrollo de estrategias con la identificación simplista de “iniciativas” para alcanzar metas numéricas arbitrariamente establecidas a priori. Una estrategia eficaz presupone un análisis profundo de cómo estamos, y cómo está el complejo ambiente a nuestro alrededor, para entonces derivar y priorizar cuidadosamente las estrategias y tácticas necesarias para avanzar en dirección al estado ideal deseado. Es decir: los datos y hechos de la realidad actual son los que deberían ser los propulsores e inspiradores de la estrategia. Los resultados deberían venir como consecuencia de nuestras acciones estratégicas, y no lo opuesto, como se intenta hacer con el BSC.
En segundo lugar, el BSC no hace cualquier consideración sobre la variabilidad y la capacidad de los procesos que acaban por determinar los resultados finales. Esto trae consigo los males de interpretar datos estadísticos ingenuamente, sea confundiendo causa común con causa especial de variación, o viceversa. En el primer caso, alimentamos falsas ilusiones o causamos más frustración; en el segundo caso, perdemos reales oportunidades de mejora (infelizmente no hay espacio aquí para ampliar este punto).
Y finalmente, lo que me parece ser la principal falla y riesgo del BSC: la falacia de la fragmentación. La propuesta cascada de metas y acciones, multiplicadas en torno de los cuatro enfoques del BSC, puede repetir el error que llevó al fracaso o a tímidos resultados la implementación del TQM/TQC en varias organizaciones: la multiplicación indiscriminada de esfuerzos y recursos, sin visión clara de cuál es el foco vital prioritario en cada ciclo estratégico. Esto sin hablar del riesgo de que alguna empresa resuelva adoptar la suprema fragmentación de metas, sugerida en los libros de Kaplan y Norton: el establecimiento de “scorecards” para cada persona de la organización (!) y encima vinculados a la remuneración individual. Este “crazy card” es el equivalente de pedir al individuo (o al infeliz gerente encargado de implementar el “crazy card”) que resuelva la ecuación X+Y=10, donde 10 es la meta corporativa, X es la contribución del individuo y Y es el millón de demás factores del sistema de negocios, los cuales están totalmente fuera del control de la persona. El problema central es que el BSC parte de una premisa inválida: la de que “la suma de los óptimos de las partes lleva al óptimo del todo”. Sistemas complejos (como es el caso de sistemas de negocios) son interactivos, y no aditivos. Lo que cuenta es el flujo interdependiente a través de las diferentes áreas, personas y procesos en toda la cadena de negocio, y no la simple suma de esfuerzos aislados y orientados al cumplimento de metas pulverizadas.
No hice ninguna investigación sobre cuan efectivas han sido las implementaciones de BSC, pero con base en esfuerzos similares fundamentados en la misma premisa inválida, me arriesgo a hacer una previsión: la tasa de fracaso debe superar el 75%. Y un detalle siniestro: es bastante probable que la dirección concluya que la iniciativa fracasó no porque la metodología es fundamentalmente deficiente, pero síporque las metas no han sidosuficientemente agresivas, o que faltó mayor control en la ejecución y cobro de los resultados, colocando a la organización en un ciclo peligrosamente vicioso. Concluyendo, y contraponiéndomea un final tan lúgubre: exhorto al colega a buscar formas superiores de desarrollo y desdoblamiento estratégico. En este sentido, opino (con base en decenas de talleres de planeación estratégica que tuve oportunidad de facilitar en muchas empresas) que el más poderoso método de planeación disponible en la actualidad es el “Thinking Process”, el proceso de raciocinio lógico de la Teoría de las Restricciones (TOC). El BSC debería permanecer en el lugar donde comenzó: un excelente panel de control, y nada más.
Hasta la próxima edición!
Eduardo Moura
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