¿Cuchillazo o inversión?

¿Cuchillazo o inversión?

“No hay escasez de personas buenas” (W. E. Deming)

Esta frase de Deming (parte del texto de sus famosos 14 Principios, específicamente del número 13)  se apoya en el reconocimiento de que existe en las personas esa cosa maravillosa que los psicólogos llaman de motivación intrínseca (algo que ya discutimos en algunos artículos anteriores – vea, por ejemplo, “Motivación de Colaboradores”). Eli Goldratt también está de acuerdo con esto. Una de sus principales frases antes de dejar este mundo comienza así: “Yo sonrío y comienzo a contar con mis dedos: Primero, las personas son buenas. Segundo, todo conflicto puede ser removido…” (http://goldrattschools.org/eli/).

Mientras que, en su libro “Good to Great”, Jim Collins reporta que una acción-clave tomada por cada CEO de las 11 empresas estudiadas fue, antes de cualquier otra cosa, garantizar que en su equipo ejecutivo estén las “personas correctas”. Lo que implica (usando la analogía del paseo de bus usada en el libro) hacer que las eventuales personas identificadas como “incorrectas” sean invitadas a bajarse del bus en la primera parada, antes de iniciar el paseo.

Los dos párrafos anteriores nos remiten, por lo tanto, a un conflicto sobre cómo proceder en el caso en que se constata que el desempeño o el comportamiento de una persona se desvía de manera importante con relación al estándar establecido por la organización. Por un lado, porque creemos que las personas son intrínsecamente buenas, deberíamos esforzarnos por mantenerlas en la empresa y buscar recuperarlas. Por otro lado, deberíamos despedirlas y buscar una sustitución a la altura de los estándares deseados. La primera acción (después de alguna inversión de tiempo y recursos) muy probablemente nos llevaría a contar con una persona con más experiencia, agradecida y leal. La segunda acción (si acertamos en la sustitución) hace que ya en el corto plazo podamos contar con alguien de mejor desempeño. ¿Entonces, qué hacemos?

Está claro que el camino de menor esfuerzo es el del cuchillazo, con su afilada lámina inmediatista: se despide al infractor, se coloca a alguien más competente en su lugar, y listo. Pero ahí nuestra conciencia nos acusa: “¿Dónde queda entonces el discurso que hacemos tan a menudo sobre valorizar a las personas, respetar al individuo, etc.?” ¿Y qué decir sobre el mensaje que el despido pasa a las demás personas que siguen en el bus? Seguro, les señala que tomamos muy en serio el que todos tengan un buen desempeño, y esto tal vez las lleve a preocuparse más y a dedicar mayor empeño a su trabajo, pero… ¿será sano obtener buen comportamiento a través del miedo? Además, al despedir a alguien y colocar a otro en su lugar, estamos asumiendo por lo menos dos premisas tácitas no necesariamente verdaderas:

• “El problema está totalmente en la persona”. ¿Estamos realmente seguros con respecto a esto o existe alguna posibilidad de que el mal comportamiento o mal desempeño es fundamentalmente causado por nuestras propias políticas, prácticas y sistemas de trabajo? Si estos últimos puntos no están adecuadamente diseñados e impecablemente implementados, es muy probable que la persona sustituta incurra en los mismos problemas…
• “Esa persona es irrecuperable”. ¿Realmente? ¿Estamos seguros con respecto a la absoluta falta de potencial del individuo con relación a los atributos del cargo que ocupa? ¿Tales atributos están claramente definidos y fueron efectivamente comunicados a la persona? ¿Ya hicimos algún esfuerzo sincero de recuperar o mejorar su desempeño?

Alguna dosis de reflexión sobre las consideraciones arriba pueden llevarnos a contemplar otro camino, sin duda más largo y espinoso, pero extraordinariamente más gratificante: el camino de la inversión en el ser humano. Andar por él requiere verdadero compromiso y profundo respeto por las personas, además de una fe sincera en el potencial de cada individuo. Exige además comunicación abierta y transparente, así como apertura para enfrentar cuestionamientos y enfoques diversos a los nuestros, en la búsqueda de consenso y soluciones de mutuo beneficio. Pero, al final del diálogo franco y respetuoso, tendremos personas que admiten sus fallas y que se comprometen con el proceso de corrección y crecimiento, profundamente agradecidas por la consideración y oportunidad que recibieron. El resultado es una relación personal más sólida, madura y un nivel de compromiso mucho más elevado con la organización y sus ideales. Y ciertamente no serán raras las gratas sorpresas con reacciones altamente positivas y superaciones espantosas, sin mencionar el beneficio de una alegría contagiante en el ambiente de trabajo. Así es como funciona en las familias sanas, en la relación entre hijos y padres que saben cómo educarlos y hacer que crezcan como personas de buen carácter. Guardadas las debidas reservas, ¿por qué lo mismo no funcionaría en una relación de “mentoring” profesional?

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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