El Dilema del Mejoramiento

El Dilema del Mejoramiento

En el artículo anterior (“Lean aumenta el costo!”) vimos un ejemplo de cómo la adopción de una herramienta sin el entendimiento de la filosofía detrás de la misma, puede causar daños importantes en el desempeño organizacional. Aquel fue apenas un ejemplo, pues infelizmente ya vi pasar casos similares en la implementación de  distintas herramientas de mejoramiento, en diversas empresas, y en diferentes países. Lo que nos lleva a pensar sobre por qué pasan tales cosas. La respuesta simplona sería: “Porque eran líderes incompetentes!”. Pero todos esos casos que vi ocurrieron bajo la dirección de gestores capacitados y sinceramente empeñados en buscar (a veces desesperadamente) un mejoramiento sustancial en los resultados de negocio. Partiendo del principio de que las personas son buenas (y además no son estúpidas), el camino de la explicación pasa por identificar las premisas equivocadas sobre las cuales aquellos gerentes basaron sus decisiones infelices. Tratemos de buscarlas aquí.

Creo que el dilema fundamental enfrentado por quien busca un crecimiento rápido y armonioso en sus emprendimientos está en, por un lado, obtener resultados sustancialmente mejores (y para eso la acción requerida sería promover un cambio radical en la forma como se hacen las cosas), y por otro lado evitar conflictos e incertidumbres (y para eso la acción requerida sería mantener el status quo – justamente lo opuesto diametral de promover un cambio radical).

El diagrama al lado (una “nube de conflicto”) resume ese dilema del mejoramiento. Albert Einstein sabiamente advirtió: “No podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensamiento que usamos para crearlos”. Es decir, la conquista de resultados expresivamente mejores requiere un cambio transcendental. Lo que sugiere que debería prevalecer el lado superior del diagrama al lado. Y tal vez al inicio, con la mejor de las intenciones pero novatos en el arte de realizar cambios, inflamos el pecho y vamos avanzando, sea a palo y piedra (sin otro recurso que no sea la intuición), o confiados en las promesas de un pseudométodo que sólo más tarde se revela ineficaz. Exceptuando los raros golpes de suerte, es altamente probable que salgamos de tales experiencias con un sabor amargo de fracaso, pues acabamos intensificando los conflictos ya existentes, además de crear nuevos conflictos. Con el pasar del tiempo, después de dar algunas cabezadas del género, acabamos desarrollando la reacción “natural” de evitar los conflictos y huir de las incertidumbres del cambio. Por lo tanto, nuestra “solución” típica acaba siendo privilegiar al lado inferior del diagrama, y buscamos mantener el status quo. Sin embargo, como no nos hace sentido desistir de progresar, al mismo tiempo que nos esforzamos por mantener las cosas como están, paradójicamente buscamos mejores resultados dentro de las fronteras del pensamiento vigente: “quien sabe ahora con más esfuerzo, más control, metas más agresivas, una nueva tecnología, un nuevo ERP, un mejor sistema de incentivos, etc., etc., etc…”. Estoy seguro de que esta lista le suena familiar!

Se atribuye también a Einstein la siguiente definición de demencia: “hacer siempre las mismas cosas y esperar mejores resultados”. Pero el hecho es que personas mentalmente sanas hacen lo mismo, todos los días! ¿Por qué? Porque en aquella secuencia de experiencias negativas, acabamos asumiendo tácitamente dos premisas que nos parecen absolutamente válidas: 1) “la realidad es llena de conflictos, y estos no pueden ser eliminados”, y 2) “todo cambio radical genera nuevos conflictos e incertidumbres”. Y porque creemos en tales premisas (sin jamás cuestionarlas) es que resolvemos “seguir empujando”, buscando aplicar curitas sobre heridas infectadas, a la espera de que un día las bacterias desistan de reproducirse.

La buena noticia es que podemos invalidar ambas premisas de arriba! ¿Cómo? Por la aplicación de un método innovador, que promueve cambios radicales en el status quo pero que al mismo tiempo erradica los conflictos, además de anticipar y tratar las incertidumbres del cambio. Un método que afirma (y demuestra ser verdad) que “siempre existe una solución gana-gana que elimina todo conflicto”. Parece demasiado bueno para ser verdad, pero tal método existe y tiene nombre y apellido: se trata del “Thinking Process” (TP), el proceso de raciocinio lógico de la Teoría de las Restricciones, inventado por Eli Goldratt a partir de los años 80 y perfeccionado a lo largo de las décadas siguientes.

El TP es el más poderoso método de pensamiento y planificación sistémica disponible en la actualidad, pues además de fundamentarse en principios filosóficos sólidos, posee técnicas altamente eficaces para identificar con claridad y eliminar por la raíz los conflictos centrales que impiden el progreso y que deflagran una perniciosa cadena de causa y efecto, la cual acaba culminando con todo un conjunto de   efectos indeseables que nos atormentan el día a día. El TP sistemáticamente rastrea, detecta y “bombardea” la restricción o problema central detrás de cualquier situación compleja. Además, como ya explicamos en otros artículos de este blog, el TP posee herramientas (entre ellas el poderoso Árbol de Estrategia y Táctica) que aseguran la ejecución enfocada y disciplinada de los planes de acción resultantes del análisis.

Aquí no hay espacio para entrar en detalles, y concluyo afirmando que las aplicaciones del TP son numerosas y valiosas, comprendiendo desde la planificación estratégica, planificación en general, resolución de problemas administrativos o técnicos, análisis y eliminación de conflictos interpersonales, para citar apenas las principales aplicaciones en el campo empresarial, sin mencionar su aplicación en la vida personal. Es por eso que consideramos que el TP es una herramienta indispensable para gerentes y profesionales de alto desempeño, razón por la cual (hace más de 10 años) lo incluimos en nuestro programa de formación de Black Belts, por ejemplo.

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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