El Dilema de la Atención
Después de haber conducido una buena cantidad de sesiones de planificación estratégica en diferentes empresas, llegué a una constatación interesante e importante, que me gustaría compartir con el lector. Se trata de lo que denominé “El Dilema de la Atención”. Pero antes déjeme explicarle el contexto en el cual se inserta tal dilema. Un dinámico grupo de ejecutivos y gerentes, responsables por la dirección de una empresa, inicia una sesión de planificación estratégica, no por la vía tradicional, pero usando una metodología más moderna y eficaz (parte de la Teoría de las Restricciones) llamada “Thinking Process”. Tomando como referencia la misión y la visión de largo plazo, iniciamos una discusión sobre aquellas cosas angustiantes del día-a-día que nos desvían de cumplir la misión y que nos distancian de la visión. Llegamos entonces a una lista de “efectos indeseables de la realidad actual”, los cuales típicamente son:
- Tenemos clientes insatisfechos
- No siempre cumplimos las entregas a los clientes
- Algunos productos presentan problemas crónicos de calidad
- El costo operacional es alto
- La rentabilidad disminuyó
- Hemos perdido oportunidades de venta
- No hemos sido consistentes en la innovación des nuestros productos
- Dedicamos mucho tiempo a “apagar incendios”
- La comunicación entre áreas es deficiente
Normalmente las personas reaccionan de manera aislada a cada efecto indeseable, disparando una “mejora” puntual que vía de regla es insuficiente para cambiar radicalmente la situación, y los problemas continúan. Pero en vez de hacer eso, a esta altura de la planificación estratégica usando el “Thinking Process”, la próxima etapa es realizar un análisis sistémico para identificar el “Conflicto Central”, que está por detrás de todos aquellos síntomas negativos, y que se oculta bajo una compleja red de causa y efecto. No cabe aquí entrar en los detalles del análisis, pero es ahí que casi siempre, sin forzar nada, emerge naturalmente el Dilema de la Atención, que podemos describir de la siguiente manera:
“Nuestro objetivo final es crecer de modo sustentable. Para tal fin, es necesario cumplir los objetivos de largo plazo, y para eso debemos dedicar nuestra atención a la planificación y ejecución de los proyectos estratégicos del negocio. Pero para crecer de modo sustentable también es necesario cumplir los objetivos de corto plazo, y para eso debemos dedicar nuestra atención a las necesidades y urgencias del día-a-día.”
E ahí el gran conflicto: tenemos que dar toda la debida atención gerencial para el largo plazo, pero también tenemos que hacer lo mismo para el corto plazo. Y una vez que, en el freír de los huevos, es el corto plazo que garantiza la leche para los niños (como decía Keynes: “en el largo plazo todos estaremos muertos”), la atención al corto plazo acaba prevaleciendo, y así sacrificamos la atención al largo plazo. Como consecuencia, entramos de cabeza en el remolino del día-a-día, y vemos angustiados pasar el tiempo, sin que podamos ejecutar lo que sabemos es vital para el futuro de los negocios. Este tremendo conflicto nos aflige hasta que decidamos hacer algo al respecto: todos a la planificación estratégica! Realizamos una sesión apasionada de planificación, fijamos objetivos, definimos metas, identificamos proyectos, pero… no cumplimos casi nada, porque al salir de la planificación, la dura realidad nos ordena: todos al combate de incendios! Y la cosa va a continuar así año tras año, mientras no haya una solución eficaz para el Dilema de la Atención.
“Solución eficaz” aquí significa implementar alguna “cosa” que nos permita, como empresa, silbar y chupar caña al mismo tiempo, es decir: implementar con fervor y disciplina férrea los proyectos estratégicos y responder dinámicamente a las necesidades y presiones del día-a-día. Un hueco sin salida. Porque dentro del paradigma vigente de gestión, aunque haya personas que hagan la planificación, la ejecución de buena parte (si no la totalidad) de las acciones de largo plazo recaen sobre el mismo grupo de personas responsables por las tareas de corto plazo.
En realidad, este conflicto sólo puede ser resuelto si tenemos gente y recursos dedicados para cada tipo de actividad; es decir: procesos dedicados a la rutina operacional y procesos dedicados a la innovación. Sin embargo, dentro del paradigma vigente, tal solución encuentra serios obstáculos, y normalmente no despega. ¿Y por qué? Esencialmente por dos motivos. En primer lugar, porque en un ambiente regido por indicadores y metas financieras de corto plazo, no sería “eficiente en costo” tener un grupo dedicado a proyectos cuyos resultados, si llegan, sólo pasarán en un futuro nebuloso. Y en segundo lugar, porque dentro de un modelo administrativo en el cual las personas y demás recursos productivos son agrupados por área de especialidad con enfoque en el corto plazo (lo que llamamos de departamentos), ¿dónde encajaríamos un “bando de lunáticos” que tienen que conocer no apenas el mercado y los clientes, sino también la dinámica operacional interna, y cuyo principal producto son sueños para el futuro?
Una reflexión sobre los puntos anteriores apunta para el siguiente hecho: la solución definitiva para el Dilema de la Atención requiere el holocausto completo de dos vacas sagradas de la administración: la Gestión por Departamentos y la Contabilidad de Costos. La espada afilada que consuma tal sacrificio tiene doble filo: de un lado la Gestión por Procesos, del otro la Contabilidad de Throughput. Y el sacerdote que comanda el ritual del holocausto debe ser, necesariamente, el CEO de la empresa.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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