Gestión del desempeño es fundamental, pero… ¿desempeño de qué?

Posted By Eduardo Moura in Blog |


Gestión del desempeño es fundamental, pero… ¿desempeño de qué?


Todos en el mundo de los negocios buscan resultados, por razones obvias. Reconociendo que los resultados no vienen si no hay un acompañamiento de los mismos, todos se meten en alguna forma de control. Y es justamente ahí que algunos gestores fracasan (en el peor de los casos) o que la gran mayoría se enredan en la penosa rutina diaria de derramar mucha sangre, sudor y lágrimas; es decir, realizar mucho esfuerzo innecesario para mejorar el desempeño organizacional, más o menos como cargar en el brazo (sin descanso) una maleta de paralelepípedos (sin asa) o meterse en una pelea feroz.

Llega a ser triste constatar que, en la mayoría de los casos, los gerentes (en todos los niveles jerárquicos) dedican cerca de 80% de sus días (y a veces toda su vida productiva) a la ingrata actividad de “apagar incendios”, es decir, reaccionar a problemas que, en 80% o más de los casos, simplemente podrían prevenirse. Me arriesgo al afirmar que tales incendios emanan fundamentalmente de tres dilemas administrativos no satisfactoriamente resueltos, los cuales enuncio a continuación, en voz de un afligido ejecutivo:

  • El dilema de la atención: “Por un lado tengo que involucrarme en dar respuestas inmediatas a las urgencias del día a día (para servir a los clientes actuales), pero al hacer esto no consigo dedicar tiempo a pensar y actuar estratégicamente (para asegurar el futuro de la empresa)”.
  • El dilema del control: “Por un lado tengo que acompañar los resultados de cada departamento de la empresa (participando de múltiples e interminables reuniones), con el fin de garantizar el buen desempeño, pero al hacer esto siento que pierdo la visión del negocio como un todo y de alguna forma no obtenemos un me
  • joramiento expresivo y sustentable del desempeño global”.
  • El dilema de la información: “Por un lado necesito información de cada aspecto del negocio, para analizar y tomar decisiones, pero al hacer esto me bombardean con tamaño volumen de datos  que no logro encontrar la aguja en el pajar…”.

El camino para la solución definitiva de tales dilemas comienza con la identificación de por lo menos una  premisa inválida sobre la cual los mismos se apoyan. Faltaría espacio aquí para una discusión más extensa en este sentido, de modo que voy directo para el meollo de la cuestión: estos tres dilemas gerenciales declarados arriba tienen su origen en el paradigma vigente de administración: el fraccionamiento y manejo de la empresa a través de departamentos estanques (los famosos “silos” o “feudos” organizacionales resultantes de lo que llamo “paradigma de la fragmentación” – ver artículos anteriores). Si no, veamos:

  • ¿Por qué los gerentes de alto nivel tienen que estar involucrados en las urgencias del día a día? (el dilema de la atención). Porque los procesos interdepartamentales no están identificados y estandarizados, lo que inevitablemente genera mala comunicación e integración entre las áreas, y que finalmente resulta en urgencias e “incendios”.
  • ¿Por qué los ejecutivos tienen que controlar el desempeño de cada departamento separadamente? (el dilema del control). Porque es así que vemos y administramos la empresa: como un conglomerado de áreas y departamentos, y no como un sistema integrado de negocios.
  • ¿Por qué los ejecutivos tienen que recibir y analizar múltiples informaciones de todas las áreas? (el dilema de la información). Porque al fraccionar la empresas en áreas y departamentos aislados, desarrollamos la falsa impresión de que todo tiene la misma importancia, y a partir de ahí creemos que todas las partes tienen que reportar información sobre su desempeño individual.

Si profundizamos el pensamiento a partir de tales constataciones, podremos llegar a una premisa inherente al citado paradigma de la fragmentación: la de que “todo resultado es generado por las áreas y departamentos de la empresa”. Permítanme afirmar que tal premisa es falsa! En realidad, los resultados de mayor impacto para el negocio no vienen de áreas aisladas, pero si del flujo de actividades de creación de valor que cruzan las varias áreas y departamentos. Si tal flujo de actividades es repetitivo, tenemos un proceso interdepartamental. Sin embargo, si tal flujo ocurre una única vez, tenemos un proyecto empresarial. Lo que nos lleva a reconocer y adoptar una nueva premisa que sustituye la anterior:

Gestión del desempeño es fundamental, pero... ¿desempeño de qué?

“todo resultado relevante es obtenido a través de procesos o proyectos organizacionales”. En cualquiera de los casos (procesos o proyectos), si el flujo horizontal de actividades que integran las diferentes áreas involucradas no está claramente identificado, estandarizado y administrado eficazmente, no será posible obtener resultados consistentes, y mucho menos sustentar el mejoramiento continuo del desempeño global. Lo que nos lleva a la conclusión de que la tradicional Gestión de Departamentos debe ser erradicada y sustituida por una metodología eficiente para administrar procesos y proyectos. En otras palabras, en el caso de resultados repetitivos (procesos) debemos contar con técnicas consistentes para estandarizar las actividades rutinarias y orientar el trabajo de los equipos de procesos; en el caso de resultados puntuales (proyectos) debemos contar con técnicas consistentes para estandarizar la forma como planeamos y ejecutamos proyectos eficazmente, orientando el trabajo de las equipos de proyectos (lo que acaba siendo también un proceso de Administración de Proyectos). Por lo tanto, visto de modo amplio, la Gestión por Procesos es el antídoto contra la Gestión de Departamentos. Como ya afirmamos en artículos anteriores, implementar la Gestión por Procesos no significa cometer el error craso de la “Reingeniería de Procesos”, que predicaba la “destrucción” de los departamentos. Eso siempre supimos que no funciona.  Se trata de subordinar la estructura vertical de departamentos y colocarla a servicio del flujo horizontal de creación de valor, integrándolos efectivamente a través de procesos empresariales estandarizados.

Contemplar a la empresa de esa manera global y sistémica inmediatamente trae a la luz la cuestión de cómo administrar la rutina de trabajo en ese nuevo ambiente. ¿Cómo acompañar de manera simple y eficaz el desempeño de procesos y proyectos? ¿Cuáles indicadores deben tener seguimiento? ¿Qué debemos hacer para que funcionen como herramientas para alinear los esfuerzos del personal y orientarlos a tomar decisiones correctas, que mejoren el desempeño global? Estas y otras cuestiones trataremos de responder en la próxima edición. Esté atento!

Captura de pantalla 2015-07-27 a las 18.03.10¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
emoura@qualiplus.com.br

 

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