Gestión por Procesos: algunas diferencias que hacen toda la diferencia
He tenido la oportunidad de verificar en varias empresas como son estandarizados y administrados los procesos de negocio, y el escenario típico es decepcionante, a pesar de las muy buenas intenciones. Me gustaría por lo tanto dejar aquí algunos criterios para que el lector pueda discernir entre la “verdadera Gestión por Procesos” (la que tiene el poder de romper un paradigma administrativo centenario – la Gestión por Departamentos) y la “falsa Gestión por Procesos” (que no hace nada más que perpetuar aquel paradigma, con deficiencias agravadas). Antes, sin embargo, debo dejar claro que la “Gestión por Procesos” la cual me refiero aquí (y en otros varios artículos) no es el mismo que BPM (Business Process Management), la cual consiste en automatizar procesos utilizando la informática.
La tabla siguiente resume las diferencias que considero cruciales entre el joyo (columna de la derecha) y el trigo (columna de la izquierda), respecto a la Gestión por Procesos (GPP).
| VERDADERA GESTIÓN POR PROCESOS | FALSA GESTIÓN POR PROCESOS |
| La implementación (y mantenimiento) es liderada por la alta dirección, que entiende que GPP es un nuevo paradigma de administración de la empresa. | La implementación y mantenimiento es delegada a un departamento de la empresa (normalmente Calidad). |
| La empresa es administrada a través de los procesos. Los pocos y vitales indicadores globales de desempeño e indicadores de procesos críticos son periódica y sistemáticamente analizados por la alta dirección, dando origen a la identificación de proyectos de mejora. | La empresa continúa siendo administrada a través de los departamentos. Los “Key Process Indicators” son apenas otro nombre para las viejas metas departamentales, y no el resultado de un proceso inter-funcional. El mecanismo principal de obtención de “mejoras” es la imposición y cobro de metas numéricas departamentales. |
| La GPP involucra virtualmente todos los procesos de la empresa: procesos primarios, procesos de apoyo y procesos de gestión. | La GPP involucra esencialmente los procesos relacionados al “Sistema” “Integrado” de “Gestión” (calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional). |
| Los departamentos se subordinan a los procesos: las áreas funcionales apoyan el flujo horizontal entre procesos. | Los procesos se subordinan a la estructura departamental. Las idiosincrasias departamentales usualmente “traban” el flujo horizontal de los procesos. |
| La empresa es descrita principalmente por el macroflujo del sistema de negocios (el conjunto sistémico de los macro procesos primarios, de apoyo y de gestión). | La empresa es descrita principalmente por el organigrama de las áreas funcionales. |
| Se establece un flujo ininterrumpido de creación de valor que involucra toda la empresa de punta a punta. Es posible seguir de manera fluida una dada entrada (material o información) del mercado a través de toda la empresa, hasta la entrega del producto final para el cliente. | No es posible seguir fácilmente el flujo de trabajo por el cual pasa una dada entrada del mercado. |
| Las interfaces entre procesos son claras e inequívocas. En todos los procesos no existe ninguna entrada (información o material utilizado en cualquier punto del proceso) sin un proveedor responsable por la misma, y no existe ninguna salida sin el respectivo cliente. | Aunque los procesos hayan sido estandarizados individualmente, continúan siendo “islas de procesos”, es decir, las interfaces entre procesos (entradas y salidas) continúan siendo “zonas grises”, sin clara definición de responsabilidades. |
| Los propios equipos de cada proceso son los principales responsables por establecer la estandarización y sustentar el mejoramiento continuo, bajo liderazgo del “dueño” del proceso. | El mejoramiento continuo es principalmente (o exclusivamente) obtenido a través de auditorías internas realizadas por el departamento al cual fue delegada la responsabilidad de mantener la GPP. |
| El sistema informático es flexible y está subordinado a las decisiones que los equipos de proceso hacen con respecto al mejor flujo de trabajo. | Las personas y actividades de trabajo se subordinan a las posibilidades y definiciones del sistema informático. |
| Para cada proceso de la empresa es posible visualizar en una única página (en detalle) todos los proveedores y entradas, salidas y clientes, así como también las actividades y respectivos responsables. | La visualización del proceso o es compleja, o incompleta, o difícil de obtener. |
| La documentación es liviana y concisa – usualmente 3 a 4 páginas, hasta para procesos complejos – ya que el flujograma provee ~80% de la información. | La documentación es extensa y pesada, de difícil mantenimiento. |
Como podemos constatar, esas “pequeñas” diferencias hacen toda la diferencia entre tener una estructura dinámica y ágil de procesos integrados y fluyendo en dirección al mercado, o continuar operando con los viejos problemas de falta de comunicación entre áreas, con muchos retrabajos e “incendios” diarios.
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este asunto? Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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