Indicador, ¿para qué te quiero?

Posted By Eduardo Moura in Blog |


Indicador, ¿para qué te quiero?


Medir el desempeño es fundamental para mejorarlo. Por eso es raro encontrar una empresa que no se guíe por algún tipo de medición. Sería como un carro sin velocímetro y sin medidor de combustible, o un avión sin panel de comando. Es verdad que el hecho aislado de medir el desempeño no asegura el éxito, pues de poco valen los indicadores del panel si las coordenadas de destino están incorrectas o si el piloto está embriagado. Pero una vez cumplidos tales requisitos básicos, la cuestión de decidir cuáles indicadores medimos y qué uso hacemos de la información es algo simplemente vital.

A pesar de ser obvio afirmar que no debemos hacer mediciones con el propósito de obtener mediciones, esa es una práctica muy común en las empresas, ya que el uso de computadores y sistemas de información facilitó mucho la medición, recolección y almacenamiento de datos que después nunca se transforman en información útil efectivamente utilizada. Porque una cosa que los computadores todavía no hacen es cuestionar si todo lo que medimos es realmente necesario, y si de hecho estamos midiendo solamente lo que es suficiente. Sin conceptos claros y definiciones correctas sobre qué medir y qué uso dar a las mediciones, es muy probable que estemos cometiendo un error doble: acumulando muchos datos innecesarios y al mismo tiempo no contando con información relevante.

Por eso no es nada raro encontrar empresas que tienen su sistema de información saturado de datos, pero que son incapaces de responder correctamente a la simple pregunta “¿cuáles de nuestros productos contribuyen más para la rentabilidad del negocio?”. Esto porque, en la triste realidad de la absoluta mayoría de las empresas, el paradigma del Reino de los Costos ha llevado a sus súbditos a dividir al sistema de negocios en pequeños feudos y subfeudos y, a partir de ahí, todos son vistos como contribuyentes igualmente importantes para la noble tarea de acumular y reportar datos minuciosos cuyo fin supremo es calcular un Indicador-Rey llamado “Costo del Producto” el cual, como déspota insano, acaba llevando a todos a tomar las peores decisiones (como ya discutimos en otros artículos – ver por ejemplo: “Para reducir costos, no priorice la reducción de costos”, “Costo del Producto: ya es tiempo de exorcizar este fantasma contable” y “El Paradigma del Mundo del Costo”).

indicadoreEspanolPor lo tanto, consideremos seriamente la definición dada por   Goldratt con respecto al uso estratégico de las mediciones, es decir, el “para qué” de un sistema de indicadores de desempeño (cuadro al lado). Es interesante destacar algunos puntos clave embutidos en esa brillante frase:

  1. Cabe a las partes intervenir para mejorar el sistema. Mientras dure el proceso evolutivo del sistema, toda intervención de mejoramiento siempre será sobre un ponto o parte específica del mismo, y nunca sobre el sistema como un todo.
  2. Todo mejoramiento requiere una acción efectiva de cambio, es decir, introducir algún elemento nuevo en la praxis del sistema. Es necesario ir más allá de discursos o intenciones, y reconocer qué resultados expresivamente mejores requieren un esfuerzo intelectual intenso para definir la filosofía correcta, un trabajo analítico profundo para establecer la visión estratégica acertada y una  disciplina fanática para ejecutar las tácticas correctas, y que todo eso transformará radicalmente el  status quo.
  3. Aunque las acciones de mejoramiento sean siempre puntuales, la definición de las mismas debe siempre ser realizada a partir de una perspectiva sistémica, reconociendo que eso requiere la subordinación de las partes al objetivo global. Eso significa que, en un dado momento, solamente una de las partes (la restricción del sistema) estará trabajando al máximo de su capacidad, o, en otras palabras, que todas las demás partes estarán trabajando por debajo de su capacidad (es decir, con capacidad extra disponible para apoyar el trabajo en la restricción del sistema). Lo que implica que la información vital para el mejoramiento del sistema como un todo será apenas aquella que hace referencia a la maximización del desempeño de la restricción del sistema. Lo que nos libera del trabajo exhaustivo e infructífero de acumular datos sobre todas las partes y con eso perder el enfoque en lo que es realmente esencial.
  4. Establecer un sistema de indicadores que sea verdaderamente eficaz no es tarea que las partes puedan hacer aisladamente, pero si es responsabilidad no-delegable de la alta gerencia.

Si adoptamos tales premisas, reconoceremos las siguientes virtudes de un indicador de desempeño sano:

  1. Es práctico y fácil de obtener: el tiempo de ciclo recolección-análisis-decisión-acción es corto, y preferiblemente realizado en el propio “gemba”.
  2. Tiene efecto productivo en el corto plazo y efecto cultural en el largo plazo: lleva a las acciones correctas para el mejoramiento global del sistema y establece el comportamiento correcto y coherente de las personas.
  3. Es relevante: es fácil establecer el “puente” entre el indicador y algún aspecto vital de desempeño del sistema.

Todo eso lleva a concluir que, a menos que la alta dirección realice un esfuerzo intencional de evaluar  críticamente y revisar su sistema de indicadores de desempeño, con base en paradigmas administrativos más adecuados a la realidad actual de los negocios, con gran chance estará condenando a la empresa a un desempeño muy por debajo de su verdadero potencial, pues las mediciones tradicionales, con enfoque esencialmente financiero y fundamentadas en el paradigma de distribución de costos, además de no presentar las cualidades arriba, sistemáticamente llevan a las personas a hacer lo que es perjudicial al sistema.

Un ejemplo práctico, para no quedar apenas en el plano conceptual: es común el uso del indicador “tasa de utilización de activos”, que hace que los recursos productivos operen continuamente, a fin de “diluir el costo fijo” (parar la producción es tabú). El resultado típico es que, no habiendo ventas que desoven la producción extra, el inventario aumenta, y con él el costo total, incluyendo el costo de mantener producto que no se vende o descartar producto que se convirtió en obsoleto. Que es el resultado opuesto a lo que se buscaba originalmente. Pero, como tales consecuencias estallan distantes en el tiempo y en el espacio con relación a la decisión anteriormente tomada de continuar produciendo para aumentar la tasa de utilización del activo, aumentando además el hecho de que cada parte es evaluada aisladamente, sin una visión sistémica que revele la interacción de las mismas, la vida sigue adelante y tales pérdidas crónicas acaban siendo absorbidas, planificadas y vistas como “normales”.

Un bello día tal empresa implementa Lean Manufacturing y cambia a un sistema halado, produciendo apenas lo que el mercado está pidiendo. Los inventarios se reducen drásticamente, y eventualmente, no habiendo halado del mercado, no hay necesidad de producir, y la línea para. Además, aún cuando hay halado del mercado, como ahora la línea de producción está sincronizada con el sistema kanban, ningún recurso trabajará en un ritmo mayor a la capacidad del cuello de botella de la línea o arriba de la velocidad de halado del mercado. Todo eso hace que la empresa sea mucho más liviana, más ágil, más flexible y que responda más rápido al mercado, es decir: mejor. Sin embargo, en tal empresa se mantuvieron los indicadores financieros tradicionales. Resultado: los números indican que el costo de producción aumentó! (ya que el costo de la “mano de obra”, el “costo” de las horas paradas y demás costos fijos ahora son asignados a una cantidad menor de unidades producidas).

En conclusión, es posible afirmar que una forma de validar la solidez y profundidad de un proceso de cambio, es observar lo que pasó con el sistema de indicadores que guían las decisiones del negocio: si no hay cambio en los indicadores, entonces nada realmente cambió.

Captura de pantalla 2015-07-27 a las 18.03.10¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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