La ley de Sevareid y la fábrica de paradigmas
La llamada “Ley de Sevareid” afirma que “la principal causa de los problemas son las soluciones.” (Eric Sevareid, 1912-1992). Al principio esta frase suena extraña, casi un chiste. Tenemos la idea de que solución es lo que resuelve un problema, y no algo que viene a causarlo. Pero, pensándolo bien, es posible llegar a la conclusión de que se trata de una afirmación bastante perspicaz y profunda, con interesantes consecuencias para la práctica del mejoramiento continua en el medio empresarial, como pretendo concluir adelante. Eso porque esta “ley” apunta a una región de tiempo la cual generalmente escapa de nuestras consideraciones: el mediano y largo plazo. Tenemos la fuerte tendencia de vivir en el inmediatismo del aquí y ahora, sin reflexionar mucho sobre el futuro. Y está claro que en el corto plazo, y en la mayoría de los casos, las soluciones de hecho resuelven los problemas (exceptuando las soluciones mal concebidas o mal implementadas, las cuales no eliminan realmente el problema o acaban creando nuevos problemas). Por lo tanto, en el familiar ámbito del corto plazo, la Ley de Sevareid nos suena falsa y extraña. Pero si ampliamos la visión para lo que pasa después de la implementación de la solución, aquella paradoxal declaración comienza a hacer sentido. Porque toda solución eficaz elimina el problema por la raíz, y eso crea una nueva realidad en la cual aquella solución ya no es necesaria, porque el problema para el cual la misma fue creada ya no existe. En otras palabras: una realidad en la cual un problema fue erradicado pasa a ser una nueva realidad. Conclusión: toda solución eficaz se auto invalida, y cuanto más poderosa es, más rápidamente eso ocurre!.
Bien, hasta aquí sólo constatamos que la solución eficaz elimina el problema por la raíz y promueve una mejora, creando una nueva realidad. ¿Pero dónde está el problema al que Sevareid se refiere? Las cosas comienzan a complicarse cuando, entusiasmados por el beneficio traído por la solución, nos apegamos a las políticas y prácticas establecidas durante la implementación de la misma. Inferimos que algo que fue benéfico en el pasado continuará siendo así “ad aeternum”. Lo que genera un paradigma administrativo cada vez más fuera de sintonía con la realidad, a medida que ésta va transformándose. Por ejemplo: una empresa pequeña cuenta con la creatividad informal de un joven y dinámico equipo ejecutivo, el cual trabaja muy cerca de la realidad de sus clientes e implementa productos de gran éxito, obteniendo así un rápido crecimiento. En la nueva realidad de una empresa ya grande y departamentalizada, aquel equipo naturalmente se distancia del “gemba” de los clientes y ahora su informalidad pasa a causar serios problemas de desempeño, agravados por la típica “arrogancia mercadológica” sutilmente adquirida con el éxito. Otro ejemplo: bajo el “liderazgo miope” de un gerente general, una unidad de negocios dispara una iniciativa centrada en la reducción de costos y obtiene grandes resultados en el primer año. Entusiasmado, el gerente general intensifica el énfasis en los años siguientes, pero pasa a observar resultados cada vez menos relevantes y hasta contraproducentes, sin mencionar la presentación de números cuidadosamente maquillados para expresar lo que en realidad no existe más.
Por lo tanto, la Ley de Sevareid nos advierte contra el riesgo de implementar soluciones puntuales sin entender la dinámica del sistema en cuestión. Por comprender esto, varios “gurus” de la administración nos ofrecen sus antídotos. Deming predica la aplicación sistemática del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), ya que el análisis crítico del “Check” y las acciones de adecuación del “Act” (si son realizadas con enfoque sistémico, bien entendido) previenen el estancamiento y nos impulsan a un nuevo ciclo de mejora. Peter Senge llama la atención para el hecho de que el mejoramiento sea practicado bajo el punto de vista de la “quinta disciplina” del aprendizaje organizacional: el pensamiento sistémico, reconociendo que causa y efecto frecuentemente están distantes en el tiempo y en el espacio. Y en sus “Cinco Pasos Focalizadores de la Teoría de las Restricciones” Eli Goldratt, advierte solemnemente la necesidad de, al romper una restricción del sistema de negocios, revisar cuidadosamente y modificar las políticas, prácticas y procedimientos establecidos en la realidad anterior (en la cual aquella restricción existía), caso contrario estaremos creando una “restricción política” (paradigma administrativo) difícil de percibirse después. Lo que nos coloca en la práctica del “POOGI” (“Process of Ongoing Improvement”), un proceso de mejoramiento continuo, sin embargo con la importante diferencia de que debe ser realizado a partir de una perspectiva sistémica. Y yendo más allá, la Teoría de las Restricciónes (TOC) ya tiene bien desarrollado el método capaz de colocarnos en la práctica sistemática del POOGI: el “Thinking Process”, el proceso de raciocinio lógico de la TOC, ya tratado en artículos anteriores y en por lo menos un webinar disponible en nuestra página web.
En resumen, la Ley de Sevareid nos alerta para el hecho de que la implementación desordenada de “mejoramientos” dentro de las empresas trae el serio riesgo de instalar una fábrica de paradigmas administrativos que fatalmente restringirán el desarrollo organizacional en el futuro. Por lo tanto, Sevareid estaba cubierto de razón…
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
[email protected]
Comentarios recientes