La trágica dicotomía Producción x Ventas
Es muy común oír la siguiente afirmación: “La única manera de aumentar la rentabilidad es reducir los costos”. Pienso que tal concepto es un síntoma de la manera como son administradas la mayoría de las empresas en el mundo, bajo la tiranía del paradigma de la fragmentación. La parte fabril de la empresa es vista y administrada como un mundo aparte de Marketing y Ventas. Hasta desde el punto de vista físico, las plantas de producción de la mayoría de las organizaciones se encuentran considerablemente distantes de los edificios donde trabajan el personal comercial, muchas veces en diferentes continentes. Como consecuencia de esa visión y práctica fragmentada del negocio, en la ecuación “Rentabilidad = Precio – Costo”, “Precio” es visto como una cuestión estrictamente comercial y “Costo” como un tema esencialmente fabril. A partir de ahí, se establecen metas de ventas para el área comercial, y metas de reducción de costo para el área de producción. Y la gestión del “sistema” de negocio se resume a la estricta cobranza del cumplimiento de tales metas. Entonces, pasan totalmente desconsiderados los temas de naturaleza sistémica y sinérgica del negocio, tales como la identificación de la restricción global del negocio y cómo tratarla eficazmente, la integración de la cadena de abastecimiento (proveedores-fábrica-ventas-distribución), la relación entre reducción de costo y capacidad de responder al mercado, y el desarrollo de las personas de la organización, entre otras cuestiones simplemente vitales. Está claro que en ese escenario dicotomizado de la realidad, a los pobres responsables por las unidades fabriles sólo les restan las tareas mundanas de pasar el machete en los gastos, lo que va desde presionar a los proveedores de materia prima hasta el último centavo, despedir personal y congelar actividades de capacitación, sin mencionar la importante economía obtenida en la compra de papel higiénico más barato y en la eliminación de café y galletas para el personal.
Naturalmente, por lo tanto, en el entretenido juego de establecer y monitorear el cumplimiento numérico de las metas, con el látigo de las amonestaciones a la izquierda y la zanahoria de las recompensas a la derecha, la visión de la empresa 
cómodamente se reduce a los resultados financieros del negocio, a pesar de que “valores y principios” sean estéticamente colocados a la vista de los trabajadores, pero distantes de su realidad y práctica, y mucho más de sus corazones. Lo que me recuerda una interesante frase de Massaaki Imai (ver cuadro al lado). Por eso, es figura común que los altos ejecutivos ni siquiera visiten sus fábricas con cierta regularidad y mucho menos que conozcan profundamente la realidad de las mismas.
No veo otro remedio para esa enfermedad administrativa que no sea abrazar el desafío de ejercer verdadera gestión y liderazgo, pasando a ver a la empresa como el sistema que ella realmente es, y no como el mero conglomerado de áreas funcionales al cual intentamos reducirla. Es entonces cuando surgen como metodologías indispensables la Teoría de las Restricciones (TOC), el Sistema Lean de Producción y la Gestión por Procesos, las cuales han sido tema de diversos artículos publicados en este blog. Me atrevo a decir que sin el conocimiento y aplicación de tales métodos, una empresa siempre estará operando por debajo del verdadero potencial en el mercado.
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
[email protected]
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