Los siete peores errores en el uso de indicadores de desempeño
Circula por ahí el dicho «lo que no se mide no puede administrarse». Y muchos lo interpretan de la siguiente manera: «si estamos midiendo, entonces estamos administrando». Ledo engaño: es perfectamente posible usar indicadores y no estar ejerciendo la verdadera gestión. Discuto aquí los que, en mi opinión, son los errores «top seven» en cuestión de indicadores de desempeño organizacional. Si usted es un gerente o alto ejecutivo, sugiero que use esta lista como un «test de sanidad» de cómo su empresa usa indicadores. Desde ya le adelanto que va a ser difícil escapar ileso de este «checkup»…
Error 1: Sólo analizar números. Deming ya alertaba que los principales números de un negocio son desconocidos y «no conocibles». Por ejemplo: ¿cuántas ventas estamos perdiendo debido a clientes insatisfechos o por falta de innovación? Pero muchos reducen la “gestión” a la simple verificación de resultados numéricos, más o menos como quien controla el marcador de un juego. Eso es lo que yo llamo de gestión simia. Hasta un chimpancé es capaz de detectar si un número subió o bajó. Además, «administrar» con base apenas en números es como dirigir un automóvil mirando apenas el espejo retrovisor. Hay ciertas cuestiones vitales que apuntan para el futuro y que son imposibles o muy difíciles de traducir numéricamente, como por ejemplo: ¿Estamos realmente sintonizados con lo que está en la cabeza de los clientes, en sus diferentes segmentos? ¿Conocemos profundamente sus problemas y necesidades? ¿Cuáles son las mejores oportunidades de mercado, en este exacto momento? ¿Tenemos respuestas atractivas para tales cosas, más que los competidores? ¿Qué es lo que nos está impidiendo crecer? ¿Cuál es nuestro «core problem», hoy? Y muchas otras. Por lo tanto, la cuestión es medir, si, pero que los números sean apenas una de las vertientes que se consideran con el propósito de lanzar luz sobre el proceso de análisis, reflexión y toma de decisiones.
Error 2: Sólo usar indicadores financieros. Los resultados financieros son simplemente vitales, pero en el fondo son apenas eso: resultados. Aunque importantes y absolutamente indispensables de ser medidos y controlados, los números del «bottom line» monetario son «lagging indicators» (indicadores reactivos), pues mucha agua ya pasó por debajo del puente cuando llegamos a los resultados de rentabilidad. Es necesario usar también los «leading indicators» (indicadores proactivos) que permitan monitorear otras dimensiones vitales del negocio, tales como el nivel de innovación de la empresa, la satisfacción de los clientes, el nivel de competencia profesional y el compromiso de los colaboradores, por citar apenas algunos ejemplos. Este fue el importante recado de Kaplan y Norton a inicio de los años 90, al introducir el concepto del BSC («Balanced Scorecard»). Como ya tratamos en otros artículos de este blog (entre ellos «La Paradoja de la Rentabilidad») las empresas más rentables del planeta son aquellas que, paradójicamente, no pautan sus acciones por el lucro, sino en un propósito central más noble que va más allá de simplemente generar dinero. Y el conjunto de indicadores de desempeño debe reflejar en términos numéricos este enfoque más amplio.
Error 3: Usar indicadores de cumplimiento de metas. El concepto de administrar con base en el cumplimiento de metas predefinidas está tan arraigado en las mentes y corazones de la abrumadora mayoría de los administradores que estoy seguro de que lo que voy a decir aquí será considerado sacrilegio. Pero considere por un momento la posibilidad de que una empresa no establezca y no exija el cumplimiento de metas numéricas establecidas a priori (lo que no quiere decir que el desempeño no sea monitoreado). Al hacer eso, algunos beneficios relevantes son inmediatamente asegurados: a) la empresa queda libre de la mediocridad, pues evita que el equipo respire aliviado y pare de esforzarse cuando se conquistan metas fáciles de alcanzar; b) el equipo queda libre de un pesado clima de frustración (así sea después de haber realizado un excelente trabajo) cuando metas irrealistas no se alcanzan. A esta altura alguien podría argumentar: «Pero, ¿cómo trabajar sin metas?!». Bien, no establecer metas numéricas no significa ausencia de objetivos. Una cosa es elaborar objetivos estratégicos y decidir las correspondientes tácticas, como resultado de un amplio y profundo ejercicio de planificación, y otra cosa completamente diferente es establecer arbitrariamente ciertas metas numéricas, después de un análisis superficial. Por ejemplo: «aumentar sustancialmente las ventas en el canal mayorista» (objetivo estratégico) a través de «garantizar la reposición en 24 horas del producto vendido y la sustitución de producto que no rota» (la correspondiente táctica) es muy diferente a imponer una meta numérica tipo «aumentar 35% de las ventas en todos los segmentos hasta Enero de 2014». El ejemplo anterior (estrategia y táctica) sirve para orientar y alinear esfuerzos, mientras que el segundo ejemplo (meta numérica), al contrario, puede disparar esfuerzos divergentes, provocar conflictos y acumular frustraciones.
Aun sobre este punto, un segundo cuestionamiento podría ser: «Pero sin metas el personal va a ‘holgazanear’…». Esta objeción resulta de adoptar, allá en el fondo del corazón, dos premisas al respecto de las personas, a saber: que «las personas son naturalmente apáticas con relación al trabajo, y por lo tanto necesitan de estímulo externo», y que «la recompensa financiera es el mejor o principal factor de motivación». Falta espacio aquí para elaborar sobre estos puntos ya abordados en artículos anteriores (vea, por ejemplo, el artículo “El Paradigma de la Indolencia Humana»); pero ambas premisas son falsas! La verdad es que planificación, buena gestión y obtención de resultados sustentables no tiene nada que ver con el estilo vigente de declarar metas numéricas a priori y cobrar su cumplimiento a posteriori.
(continúa la próxima semana)
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
[email protected]
Comentarios recientes