¿Será posible administrar eficazmente sin un “budget” anual?
Me gustaría desarrollar un poco más un asunto ya abordado parcialmente en un artículo anterior de este blog (“Objetivos, si. Metas numéricas, no!” – cuya lectura recomiendo como introducción). Antes que nada, la expresión “budget anual” en este artículo se refiere al ritual de numerología que las empresas realizan una vez por año para especificar cuánto van a vender en cada mes y cuánto cada “centro de costo” podrá gastar. En los varios departamentos, los ejecutivos y gerentes pasan algunos meses entretenidos en pronosticar cómo el mercado va a comportarse el próximo año, presentan sus números, obtienen aprobación y después pasan los demás meses del año en acaloradas reuniones para explicar las divergencias entre la intención y la realidad. Y a lo largo de cada ciclo anual, todos sienten en la práctica uno o más de los siguientes síntomas típicos:
- “Casi nunca tenemos información confiable y a tiempo.”
- “El mercado se comporta de manera imprevisible”
- “Invertimos una parte sustancial de nuestro tiempo sólo para preparar, hacer revisiones y justificativas sobre los números del presupuesto.”
- “Estamos administrando con enfoque apenas en las metas financieras de corto plazo. Importantes cuestiones estratégicas de largo plazo van siendo relegadas a segundo y tercer plano.”
- “Hicimos un excelente trabajo, pero no cumplimos las metas…” o “Cumplimos las metas, pero continuamos perdiendo en relación a los competidores.”
- “Cuando nos sobra dinero al final del año, tenemos que inventar alguna forma de gastarlo, para no correr el riesgo de que no nos aprueben más dinero en presupuestos futuros.”
Entonces, para evitar esos problemas en el próximo ciclo, tratamos de desarrollar medios para hacer las previsiones de forma más precisa, imponer un control más riguroso y frecuente, vincular los resultados a un sistema de remuneración variable, tal vez invertir en un nuevo software, un nuevo sistema de control del cumplimiento de las metas y cosas del género. Pero esas son contramedidas pensadas dentro del paradigma del budget, sin nunca cuestionarlo. Y el decepcionante resultado es que aquellos síntomas no son eliminados, por el contrario, se hacen más profundos. Como ya dijo Einstein: “no podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensamiento que utilizamos para crearlos”. Por lo tanto, osemos cuestionar la práctica de la “gestión por budget”! Eso suena como una herejía, ya que la elaboración y revisión del cumplimiento del presupuesto anual es un ritual sagrado, religiosamente seguido por virtualmente toda organización de porte del planeta. ¿Será que esto es posible? ¿Habría beneficios en matar esa vaca sagrada de la administración?
Bien, iniciemos por preguntar para qué hacemos el presupuesto. La respuesta sería “para asegurar buenos resultados financieros”. Cabe entonces otra pregunta: ¿por qué pensamos que la mejor forma de asegurar buenos resultados es establecer metas numéricas “a priori” y cobrar su cumplimiento “a posteriori”? Las probables respuestas serían: a) porque tenemos la habilidad innata de prever el futuro con espantosa precisión numérica; b) porque todo control y reducción de costos y gastos genera aumento de la rentabilidad; y c) porque las personas son cómodas y no se esforzarían, a menos que les desafiemos con el cumplimiento de cuotas numéricas y vinculemos el alcance de tales metas a una parte sustancial de su remuneración. Reconociendo que la premisa (a) es falsa, que la (b) es en mínimo peligrosa (asunto a ser mejor desarrollado en un próximo artículo) y que la (c) es cuestionable (ver el artículo “Cuestionando el sistema de metas y bonos de ventas”), podemos constatar que las bases conceptuales de la práctica de gestión por budget no son nada sólidas. Por lo tanto, debe haber formas alternativas de asegurar buenos resultados financieros sin ser a través del proceso de presupuesto anual, con su consecuente lista de síntomas negativos. En ese sentido, una posible alternativa podría ser:
- Adopte la filosofía de que las personas son intrínsecamente buenas y auto-motivadas. Inicie el trabajo de crear el ambiente administrativo y cultural para que eso salga a la luz y florezca (para eso, lea lo que W. E. Deming dijo sobre motivación intrínseca).
- Asegúrese de que las personas correctas estén en los puestos correctos (para eso, lea “Good to Great”, además de “Built to Last”, de Jim Collins).
- Defina un conjunto reducido de indicadores financieros globales. La Teoría de las Restricciones recomienda apenas tres (Throughput o Ganancia, Gasto Operacional e Inversión), pero algunos otros pueden ser aumentados.
- Jubile a la Contabilidad de Costos para análisis y toma de acciones con impacto financiero, y en lugar de ella adopte la Contabilidad de Ganancias (“Throughput Accounting”).
- Para aquellos indicadores, acumule datos suficientes para establecer una referencia estadísticamente válida, que permita identificar tendencias, estacionalidades, zonas previsibles de comportamiento aleatorio, etc. Para eso, utilice conceptos y técnicas de Control Estadístico de Procesos.
- Involúcrese con su equipo en un proceso de pensamiento sistémico que permita identificar las mejores oportunidades de mejoramiento, establecer prioridades y definir proyectos estratégicos de alto impacto, con enfoque en la satisfacción de los clientes. Para eso, utilice el “Thinking Process” (o proceso de raciocinio lógico de la Teoría de las Restricciones), enriquecido con los descubrimientos de Jim Collins sobre el “Concepto Erizo” (en “Good to Great”), además del concepto de “Visión Viable” de Eli Goldratt.
- Asegúrese de establecer un proceso de ejecución priorizada, disciplinada y eficaz de los proyectos estratégicos vitales, y monitoree periódicamente el impacto de eso sobre aquellos indicadores vitales. Para eso, haga sabio uso de metodologías y herramientas eficaces, tales como Lean, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Gestión por Procesos. El reciente “Árbol de Estrategia y Táctica” es una excelente herramienta para orquestar una ejecución eficaz, como ya discutimos en algunos artículos recientes.
Los pasos arriba pueden liberar precioso tiempo gerencial hoy dedicado a tensas y cansadas reuniones “post-mortem”, colocando la atención de ejecutivos, gerentes y equipos donde realmente se aseguran los buenos resultados: en el análisis, en el ejercicio de la creatividad y en las acciones efectivamente llevadas a cabo en el “gemba” de la operación y del mercado.
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
[email protected]
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