Si ya está bien, ¿por qué no mejorar aun más?

Posted By Eduardo Moura in Blog | 2 comments


Si ya está bien, ¿por qué no mejorar aun más?


“Toda situación puede ser mejorada sustancialmente. Ni el cielo es el límite.”

(E. M. Goldratt)

Aprovechando una frase de Eli Goldratt citada en el artículo anterior (“¿Cuchillazo o Inversión?”) me gustaría pincelar algo sobre la cuestión del mejoramiento, de forma general. Después de más de 30 años trabajando en empresas de varios tipos y diversos tamaños, en diferentes países, he tenido contacto con virtualmente millares de personas en distintos niveles jerárquicos, de operadores de máquinas a altos ejecutivos, accionistas y propietarios. Pero si debo contar las personas comprometidas de manera continua y profunda con el mejoramiento de sus actividades, tal conteo no excedería el número de dedos de una mano. Por “compromiso continuo y profundo” no me refiero a un simple asentimiento intelectual favorable al mejoramiento, o a una habitual declaración de valores, o a un efímero discurso exhortativo y ni siquiera al incoherente disparo de espasmos anuales de mejoramiento. Por tales criterios rasos el conteo llegaría a millares, pues jamás encontré alguien que esté  en contra del mejoramiento, o que sea ingenuo al punto de creer que no es posible mejorar una dada situación. Me refiero, si, a un permanente estado de inconformismo con el status quo, no importando cuan favorable este parezca. Me refiero a personas continuamente dispuestas a pensar de manera clara, buscando con perseverancia el camino más efectivo para un salto importante en el desempeño, el cual venga del entendimiento amplio y al mismo tiempo profundo sobre la  realidad. Y no apenas eso, sino que también sean capaces de transformar la reflexión en acciones y resultados tangibles.

Infelizmente, el estereotipo de casi la totalidad de las personas en el mundo empresarial refleja una letárgica comodidad con la situación vigente, como de un grupo que tomó unas caipiriñas y (para usar una analogía de Goldratt) se recuesta al sol de una acalorada playa tropical, no importando la cantidad de cocodrilos alrededor, los cuales insisten en disputar con ellos algún espacio en la arena. Frente a ese cuadro desalentador para la escasa minoría que realmente busca innovaciones y mejoramientos radicales (la atractiva olla de oro que sólo ellos ven en lo alto de la montaña que rodea la playa) una reacción equivocada sería la de culpar a la “masa reaccionaria” por su apatía, cuyo resultado seguro acaba siendo eventuales conflictos entre unos pocos refunfuñones y los muchos “normales” que, intrigados, señalan a los “revolucionarios” y preguntan entre sí: “Al final, que mosca les picó a ellos?!”.

En vez de trazar aquel camino litigioso, partamos de la osada premisa de que las personas (todas ellas) no son tontas, sino que (exactamente lo opuesto) están dotadas de gran inteligencia e intuición.  Sin una sombra de duda de que tal premisa es verdadera; entonces, ¿qué puede explicar la apatía y el conformismo tan comúnmente observados en grupos de personas que poseen profundo conocimiento experimental e intuitivo sobre la situación que viven diariamente, y que además tienen todo el potencial intelectual para transformar tal situación radicalmente para mejor?

No encontré mejor explicación para esta paradoja que la presentada por Eli Goldratt en su penúltimo libro “The Choice”: la gran barrera que nos bloquea el pensamiento y que nos impide experimentar mejoramientos drásticos es la apariencia de complejidad. A partir del momento en que percibimos la realidad que nos cerca como extremadamente compleja, nuestra reacción natural es asumir que la solución será igualmente complicada, costosa, con poca oportunidad de éxito y que, por lo tanto, no vale la pena el esfuerzo; mejor que se quede como está. Peor todavía cuando la realidad actual presenta varios aspectos positivos (aquellas seductoras sirenas que visitan la playa) y estamos satisfechos con los resultados. Es entonces cuando adoptamos la máxima del técnico mediano de fútbol: en equipo que está ganando, no se topa. Creo que es eso lo que explica porque es tan común que, frente a una propuesta de mejoramiento, la mayoría de las personas involucradas tienden mucho más a presentar argumentos sobre por qué no va a resultar (señalando las dificultades y riesgos de escalar la montaña), en lugar de pensar sobre lo que se puede hacer para que funcione. Explica también la notable abundancia de actividades dedicadas al control y mantenimiento del status quo y también el otro lado de la misma moneda, la alarmante escasez de iniciativas consistentes de innovación.

Bien, esta es la conocida problemática; partamos ahora para la “solucionática”: la genialidad de la Simplicidad Inherente, brillantemente expuesta por Eli Goldratt en el libro referido. La misma consiste en primero creer y después constatar (en ese desafiante orden) que “la realidad es sumamente simple e intrínsecamente armoniosa.” La práctica de ese revolucionario paradigma consiste en empeñarse con coraje (con la “humildad arrogante” de un científico, como decía Goldratt) en un proceso de raciocinio fundamentado en relaciones lógicas de causa y efecto, hasta que sea identificado el único o pocos factores de fondo responsables por la multiplicidad de efectos indeseables observados en la realidad actual (los mismos y viejos  cocodrilos que se arrastran por la playa, los cuales ocasionalmente ahuyentamos por un tiempo con un buen palazo en la hocico, pero que continúan deambulando por el terreno que conquistaron). El método para eso es el “Thinking Process”, ya discutido en artículos anteriores. Se revela de ese modo la simplicidad inherente que siempre estuvo oculta por detrás de la complejidad aparente. Entonces (y sólo entonces) queda evidente el camino para una solución poderosa, la cual, con frecuencia, es vergonzosamente simple.

Parece demasiado bueno para ser verdad, pero ya he tenido la oportunidad de ver tal principio funcionando en la práctica en decenas de casos reales. Está claro que el ejercicio de la Simplicidad Inherente requiere dedicación de tiempo a la noble y dolorosa actividad de pensar, bastante calma y mucha, mucha disciplina y perseverancia. Es ahí donde muchos “se quedan”. Por ejemplo, es raro ver ejecutivos dispuestos a invertir cinco días de análisis y planificación para decidir las cosas vitales a las cuales la empresa debe dedicarse en los próximos cinco años.

Pero la buena noticia es que todos, verdaderamente todos nosotros, ya nacemos con el equipo necesario y suficiente para la práctica de la Simplicidad Inherente: esa espantosa masa gris suspendida entre nuestro par de orejas. Se suma a esto el hecho de que tal práctica es auto estimulante y auto contagiosa, más o menos como comer o rascarse: es sólo comenzar…

Captura de pantalla 2015-07-27 a las 18.03.10¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura
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