Paradigmas 1: el Paradigma del Conflicto Inherente

Es muy raro encontrar alguien que esté en contra del  mejoramiento, por lo menos conceptualmente. Muchos dirigentes de empresas están interesados y empeñados en mejorar el desempeño organizacional; muchos anhelan un cambio cultural. Sin embargo, contradictoriamente, pocos están dispuestos a cambiar sus premisas administrativas, las cuales componen los paradigmas de gestión, que a su vez determinan en gran parte la cultura organizacional y los resultados de negocio. Sobre eso ya comenté algo en un artículo anterior (“El Poder de las Premisas”). Una definición de paradigma (inspirada en Thomas Khun) podría ser el “modelo o estándar de pensamiento que, durante un período de tiempo más o menos largo, y de modo más o menos explícito, orienta el desarrollo de soluciones exclusivamente para los problemas suscitados por el mismo”. Así como ocurre con los modelos, existen paradigmas buenos y malos. Los buenos son aquellos que nos permiten mantener el enfoque en las cosas esenciales, sin distraernos con las irrelevancias alrededor. Los malos, a los cuales debemos estar atentos, son aquellos que sistemáticamente nos colocan en contramano del mejoramiento.

Inicio aquí una serie de artículos dedicada a discutir, aunque brevemente, cuatro paradigmas muy comunes en el medio empresarial  (particularmente en la producción) cuyos efectos son como mínimo nocivos y, con mucha frecuencia, devastadores. En cada caso, comienzo la discusión por los efectos negativos causados por el paradigma, pues tales efectos son nuestros dolores de cabeza del día-a-día. Enseguida tratamos de revelar el conflicto administrativo que está por detrás de aquellos efectos indeseables, y finalmente exponemos las premisas inválidas o cuestionables que sustentan el paradigma, para enseguida proponer un camino de solución, sustituyendo el paradigma vigente por uno más adecuado.

El primero de ellos es el Paradigma del Conflicto Inherente, el cual reza que “la realidad es intrínsecamente conflictiva”. Bajo esta óptica, los conflictos son naturales y no pueden ser realmente eliminados, restando por lo tanto apenas dos posibilidades de “solución”: uno de los lados cede y el otro gana (solución gana-pierde) o ambos lados ceden (solución pierde-pierde). Si paramos un poco para pensar, podemos ver ese paradigma en acción en varias situaciones de nuestra vida personal y profesional, desde pequeños roces en el matrimonio hasta disputas por oportunidades de carrera y negociaciones con proveedores, por ejemplo. Pero me gustaría discutir con un poco más de detalle el Paradigma del Conflicto Inherente en dos situaciones bastante comunes en el ambiente de producción: la cuestión de producir con base en “forecast” o previsión de ventas, y la presión por alterar el plan de producción para atender urgencias.

En el primer caso, los efectos indeseables típicos son: por un lado, exceso de inventario de producto que no vende (previsión no confirmada) y por otro lado, falta del producto que el mercado quiere, pero cuya venta no estaba prevista. El conflicto que está por detrás de tales efectos perjudiciales es “a) Producir antes de tener un pedido firme versus b) Producir después de tener un pedido firme”. El sistema de producción bajo “forecast” es una solución gana-pierde: gana (a) y pierde (b). Y la premisa, tácitamente asumida, que nos lleva a eso es que “nuestro lead-time de producción es mayor que el plazo requerido por el mercado; y no es posible reducirlo”. Pero es fácil demostrar que el lead-time es directamente proporcional al “WIP” (Work In-Process”) o inventario en proceso. Y la producción bajo “forecast” es prima de la mentalidad de producción en grandes lotes, la cual a su vez es hermana de la política de máxima utilización de cada recurso productivo, cuya rueda siniestra da origen a montañas de inventario en proceso. Sin embargo, si conectamos los procesos productivos en una cadena sincronizada y estable, será posible trabajar con mucho menos WIP y así obtener reducciones drásticas en el tiempo de respuesta al mercado. Lo que, combinado al manejo sabio del inventario de producto terminado (cuando es aplicable y necesario), invalida aquella premisa tácita y permite alcanzar niveles de servicio al cliente nunca antes imaginados. Por lo tanto, la solución que elimina el conflicto por la raíz es simplemente eliminar la producción por “forecast” e instituir el sistema halado de producción, es decir: responder dinámicamente al mercado, sea fabricando rápidamente lo que fue pedido, o reemplazando en el supermercado de producto terminado aquellos ítems que fueron vendidos. Así será posible atender a ambos requisitos contradictorios del conflicto: responder rápidamente al mercado y minimizar los costos de inventario. Y las herramientas más que comprobadas para eso están disponibles en el Sistema Lean de Producción (flujo continuo en células de producción, combinado con sistema kanban y supermercados) y/o en la Teoría de las Restricciones (solución DBR-Drum Buffer Rope y sistema “Rapid Reliable Response”).

Una segunda situación donde impera el Paradigma del Conflicto Inherente es la crónica disputa entre el Departamento de Producción y el Departamento Comercial, con respecto al conflicto “cambiar versus no cambiar el plan de producción”, de modo a atender pedidos urgentes de ciertos clientes. La “solución” típica en ese caso es una mezcla de gana-pierde de ambos lados, que acaba convirtiéndose en un pierde-pierde para todos (clientes inclusive), sin mencionar el clima desagradable entre los representantes de las dos áreas involucradas. Además de la premisa del lead-time largo ya discutida anteriormente, se unen aquí otras dos premisas tácitas: a) “no tenemos suficiente capacidad para atender urgencias”, y b) “no podemos aumentar el gasto operacional con horas extras para fabricar los pedidos urgentes”. Sin embargo, tales premisas pueden ser fácilmente cuestionadas: contradice la premisa (a) el hecho de que desperdiciamos capacidad productiva fabricando productos que el mercado no quiere (síntoma típico discutido anteriormente); y podemos invalidar la  premisa (b) si reconocemos la realidad de que la esencia del negocio es aumentar las ventas, y no reducir costo –    en otras palabras: el gasto operacional sí puede aumentar, siempre y cuando obtengamos un aumento compensador del “throughput” (ventas menos costo totalmente variable). Y de nuevo, existen soluciones prontas de Lean, TOC y Gestión por Procesos (que no tenemos espacio para detallar aquí), las cuales permiten eliminar el conflicto e instituir una solución gana-gana permanente, de modo que el área de producción deje de ser una “piedra en el zapato” del área comercial (y viceversa), y pasen ambas a servir al mercado con mucho mayor eficiencia y agilidad.

Concluyendo: los casos arriba apuntan para la realidad de que el Paradigma del Conflicto Inherente puede ser ventajosamente sustituido por el Paradigma de la Armonía Inherente, pues todo efecto indeseable crónico involucrando personas y organizaciones humanas tiene por detrás de si un conflicto para el cual habrá, siempre, una solución gana-gana. Pues como dijo Eli Goldratt en su genial libro “The Choice” (ampliando un pensamiento de Isaac Newton): “la realidad es sumamente simple e intrínsecamente armoniosa”. Una y otra vez he tenido la grata experiencia de constatar que este es un principio absolutamente válido, desde que abramos nuestra cabeza para pensar claramente en términos de causa y efecto, buscando y cuestionando implacablemente toda premisa inválida o cuestionable.

En el próximo artículo de la serie, trataremos de atacar el Paradigma de la Complejidad Inherente.

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido. 

Hasta la próxima edición!

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